2012年，Marketo以惊人的80%的年增长率提交了IPO申请，营收接近6000万美元。
除了,他们失去了35美元。WTF ?
当你为每1美元的收益投入1.60美元时，你便不能给人留下深刻印象。
别告诉我这对成长型SaaS企业来说很正常。我知道这个论点:销售、营销和启动成本的回收期很长，但在隧道的尽头会有盈利的结果。只是等待!
废话。Eloqua也是一家SaaS公司，同样面向企业销售，在完全相同的领域销售同样的产品，也与Salesforce.com紧密结合，IPO时亏损500万美元，营收7100万美元——亏损7%，而Marketo亏损60%。
因此，这种颠倒的业务模型不是SaaS企业应该构建的。我希望现代创业社区能够理解让一家公司走到这一步的心态，并抵制它。
这种心态是这样的:
- 获得一个企业客户需要花费很多钱。市场营销，销售，法律，客户管理，入职，技术指导，培训。还有:有多少次你在经历了这个过程之后仍然失去了客户?这些成本被摊在你吸引的客户上。
- SaaS公司的收入是随着时间推移而来的。一个普通的软件公司可能会对一笔企业级交易收取10万美元的费用，从而立即赚回“客户启动”成本和利润，而同样的SaaS交易可能是5000美元/月，可能需要18个月才能获得同样的收入。的好消息是，18个月后，SaaS公司仍然收取5000美元/月的费用。另一家公司不得不为每年20%的维护费而拼命工作。
- 因此，面向企业的SaaS公司在特定客户生命的最初12-24个月里是不盈利的。
- 但是,一个日益增长的SaaS公司将获得越来越多的新客户，这意味着堆积越来越多的无利可图的业务。
- 如此之多，甚至当一个年长的客户单独进入盈利领域时，也会有很多这样的客户更多的无利可图的客户，公司只要它保持健康的增长，就永远不会盈利。
- 此外，还有所有其他的成本——用于建造东西的研发、办公空间、高管薪酬、账单、法律、财务、人力资源、技术支持、客户经理。来实际上要想盈利，你也需要支付这些成本。因此，达到盈利底线需要更长的时间。
- 因此,对SaaS公司来说，只要它们有一点点增长，就不盈利是健康且合理的。
在公司成立初期，这种推理是正确的。但以Marketo的规模来看，这种说法就站不住脚了。
为什么,到底是什么?
有一个默认的假设是，只要我们停止支出来增长，我们就会盈利。因此，这“真的”是一家盈利的公司，唯一的原因是增长，这意味着市场控制，这是一件好事。
谬论是:那个时间永远不会到来。没有一家公司会停止成长!一个神话般的时代永远不会到来，那时公司的增长率很小，因此可以获得大量稳定的盈利客户。你什么时候“让我看看钱?”
这是更糟。由于取消订单，SaaS公司的增长变得越来越困难。即使有很高的留存率(例如75%/年)，你也必须用新收入取代25%的收益——这意味着无利可图-客户只是为了收支平衡的收入!更多的损失，更多的亏损。
即使是非常宽泛的数字，你也可以看到这个模型是如何行不通的。以下是规模企业SaaS公司的典型数据:
- 1.5年的回收期。(也就是说，是时候赚回收益来支付所有的客户获取费用了)
- 每年75%的保留。(这也意味着你每4年就会改变整个客户群。当然，平均而言，有些人待得更久，许多人待得更短。)
- 30%的成本来服务客户。(也可以用70%的毛利率来表示，这意味着每1美元的收入，就会有0.30美元的直接服务成本，如服务器、许可证、技术支持和帐户管理。许多上市的SaaS公司，甚至包括Salesforce.com这样的巨头，都有70%左右是GPM。)
- 15%的收入=研发部门的成本。
- 15%的收入=行政部门的成本。(办公空间、财务、人力资源、高管)
假设每个顾客代表R美元的年收益。这就是:
- 在客户的生命周期内获得4R美元的收益。但是:
- 1.5R美元用于获取客户(回收期)。
- 1.2美元r用于服务客户的毛利率(4年乘以30%的成本)。
- 0.6美元用于研发(4年15%)。
- 0.6美元管理费(过去4年15%)。
所以在最初的4R中，我们只剩下0.1R的利润。这是1/40的收入用于实际的利润底线，而且即使是这样也需要4年的时间。
和这是没有任何增长的．但你需要有足够的增长，以跟上取消的最低限度，所以这消耗了最后的概念的盈利能力。
解决方案是什么?
成功,盈利规模规模的SaaS公司(当然是每年3000万美元的收入，但应该关注500万美元/年的这类东西)要做到以下几点:
- 通过追加销售/升级消除取消的影响。Salesforce.com和ZenDesk对你增加的每个人收取更多的费用，当你增加计划中的功能时，每个人收取更多的费用。他们的客户(平均而言)在增长。因此，他们四年的收入是不4R，但也可能是第一年的R，第二年的1.5R，第三年的2R，等等，四年后可能是7R。这极大地改变了等式，因为“获取”客户的成本不会上升，一般来说研发和管理成本也不会上升。用“取消率”减去“升级率”称为“净流失率”。实现净流失率为零是实现盈利的一大步;最成功的SaaS公司的净流失率都是负的。实现这一目标的不仅仅是纯软件公司——硬件/服务器SaaS公司Rackspace也有负的净流变性，这使得他们的营收同比增长30%，营收达到15亿美元，利润达到3亿美元。
- 利用病毒式增长来抵消取消订单的影响。很少有B2B公司能够真正宣称自己具有“病毒式增长”的特征。但对于少数这样做的公司，他们可以保持X%/年的增长率，其中X远大于取消，并且以很少的收购成本做到这一点。在这种情况下，取消永远不会“赶上”，您就赢了。
- 大幅降低客户获取成本。18个月的回报期是致命的。如果可以找到客户付费广告,如果他们能签约没有跟一个销售人员,如果他们可以通过产品内的产品学习教程,详细的文档,和视频教程,如果他们可以导入数据没有帮助,如果他们能证明价值purse-string-holders没有销售人员编写演示,然后cancellation-replacement成本和适当的增长变得足够小,盈利能力,它不再是一个障碍即使在生长的条件下。
- 大大提高流量。面向服务的企业销售公司很难在技术支持、客户管理和广泛的It基础设施方面没有实际成本，这就是为什么即使是最具成本效益(和利润!)的面向企业的SaaS公司通常也无法超过70%的GPM(例如Salesforce.com和Rackspace)。但是，那些极少接触客户服务的公司(这并不一定意味着坏(谷歌，Facebook, Freshbooks)，为盈利打开“免费的钱”。
另一种思考这些解的方法是SaaS业务不能有静态的基本指标。指标本身需要改进——降低取消率，降低净流失率，增加GPM，降低获取客户的成本。不去管参数，试图“发展到盈利为止”是行不通的。
就像杰基·梅森的老笑话-一个男人在按成本价卖夹克。顾客问:“你们怎么能按成本价卖?你们怎么赚钱?”回答:“我卖很多夹克!”
Marketo卖很多夹克。
对“无利可图的SaaS商业模式陷阱”的91个回应
我仍然爱着Marketo!,)但这是一篇伟大的文章。好的数据，有趣的观点值得思考!谢谢!
好的文章!
我知道这篇文章主要是关于参数，但我认为从现金的角度来看，故事有点不同。你只指损益表的盈利能力吗?我认为讨论现金流管理和盈利能力是很好的。例如，你提到了一家老公司，它卖出了10万美元的交易，并立即收回了成本。SaaS公司就不能进行同样的交易，先收取现金，然后在18个月的交易期内确认收入吗?区分现金流和公认收入似乎很重要，特别是在考虑融资时。
我同意，企业显然需要实现盈利，但现金管理对实现规模至关重要。
我指的根本不是现金流。华尔街的金融公司(以及我所知道的所有A轮以外的公司)都使用公认会计准则，即权责发生制方法。
当然，由于回款时间和资本支出的不同，现金流可能会有很大的差异。这一点也很重要，但从长期利益的角度来看并不重要。
换句话说，如果SaaS公司的“唯一”问题是在增长过程中消耗现金，但从公认会计准则的息税折旧摊销前利润(EBITDA)来看，它看起来很不错，那么这就是一个完美的融资理由，而且你会以良好的估值进行融资。后期阶段的公司通常通过举债来融资，而不是进行投资。
我喜欢这篇文章(一如既往)，但我想听听你对一家离家更近的公司的看法:BazaarVoice。
http://www.marketwatch.com/story/bazaarvoice-ipo-opens-up-33-after-pricing-2012-02-24
我认为BazaarVoice基本上支持你的观点，但他们不像Marketo那样特立独行。想法吗?
BV是一个有趣的词，我从不同的人那里听到了不同的解释。是的，关于是否有足够的利润和增长，肯定有一个普遍的讨论基调，但当然(现在)这已经反映在股价中了。
我听到的最糟糕的事情是关于产品与服务的对比，以及有多少收入实际上是服务收入(在相关的规模和利润率上)被报告为经常性收入，所以这种区分的缺乏可能会使“经常性”部分看起来比实际情况更好。
然而，我没有足够的洞察力或细节来真正自信地发表声明。
看看Bazaarvoice过去两年的股价走势和截至9月5日的最新指引，投资者赚钱的唯一方式似乎是把股票传给排在后面的人，而排在最后的人是最大的输家。
谈论一个企业糟糕的单位经济。
也许吧，但你必须根据具体情况来考虑每家公司。如果你以Salesforce.com为例，你会看到相反的故事。
非常好的职位和商业模式分析。
Jason，你认为75%的更新率是典型的吗?大多数公司报告的数字要高得多(尽管我一直认为他们没有完全说实话。；）
75%是相当平均的。85%是模范。许多公司所做的是合并他们的续订/追加销售数字。因此，100美元的续费卖到110美元被计算为110%的续费。
斯科特说得对。
一般来说，“什么是好”的答案会随着公司类型和其他指标的不同而有所不同。
例如，对于企业型公司，你会期望更高(即80%是好的，85%是极好的)，而对于SMB(但仍然是B2B)， 75%可能是最大可能，70%可能是可以接受的。消费类公司可能会更低，但即便如此，这也取决于你谈论的是高科技公司(取消率更高)还是低技术消费类公司(例如，电信或有线电视公司是消费者，但如果他们的年取消率达到70%，他们就会死)。
我所说的“取决于其他指标”的意思是:支持只需要1美元便能够获得新用户，因为你能够有效地利用口碑和其它内容。这样你就可以维持很高的取消率(如果你身处一个巨大的市场)，一切都没问题。如果它的获取成本是200- 500美元——这是非病毒式传播的SMB企业的典型情况——那么你需要更高的留存率。如果游戏的获取成本是500美元，但每月只需要10美元，那么如果有人取消游戏，你就完蛋了。但如果游戏的获取成本是500美元，而你每个月却能赚500美元，那么取消率可能会更高，但仍然有利可图。
因此，“盈利能力”的等式取决于获取率、获取成本、取消率、该比率的毛利率等等。这不仅仅是取消率。
尽管如此，取消率仍然是最重要的指标之一，特别是达到零和负净流失率对于“任何”SaaS业务来说都是改变游戏规则的。
而免费增值模式只会让情况变得更糟。
顺便说一下，据我所知Salesforce是不盈利的。
文章:
Salesforce.com -有时候炒作是不够的
http://seekingalpha.com/article/1285021-salesforce-com-sometimes-hype-just-isnt-enough
谢谢，非常好的观点。所以即使在其他领域有很棒的指标，这也不够。
缺乏利润是由于收购，salesforce.com在SaaS行业中拥有最好的运营利润，他们只是不断地将其投资于收购……
正确的,谢谢。
但是，也有专家指出，合并是愚蠢的，而且没有利润。例如，他们在Heroku、Radian6和BuddyMedia等公司上的投资总额超过10亿美元，但这些公司都没有盈利，他们以巨额收入收购了这些公司。
因此，顺丰需要的不仅仅是用利润来偿还这笔巨额支出，目前还不清楚(目前还不清楚!)这些利润能否带来增长。
然而，这只是专家观点，你说的没错，无论如何，他们的基本模式都是非常有利可图的，不管他们对资金的使用是否明智。
文章还提到了“通过巨额薪酬支出实现增长”。这是我对该公司多年来与ZOHO(但不是最好的A:B)的病毒式传播努力相比的看法。
说他们的模式是盈利的，但他们的业务却不是，这听起来像是“分门别类的错误”(http://www.bankrate.com/finance/personal-finance/7-psychological-money-traps-and-how-to-avoid-them-3.aspx#5）.
在Salesforce.com的场景中，核心竞争力桶总是满的，所以他们会购买新的桶。我们把一个桶里的水倒进这些新的桶里。太棒了，但这些桶会自己装满吗?很棒的帖子和有趣的讨论。
优秀的文章!我从90年代末就开始与SaaS公司合作(那时我们自称为asp，然后是xSPs，然后是....)早期的重点是从基于许可证的商业模式过渡到基于“年金”的商业模式。我见过很多失败。大多数的失败都是因为你所指出的原因。还有低估服务成本，安全问题，糟糕的市场定位。有几件事一直是“沉默的”杀手:SaaS提供商
1)不将销售报酬与客户保留和利润挂钩，我见过很多SaaS公司为签约新客户提供丰厚的奖金，但不根据盈利能力、合同期限或持续的客户满意度发放奖金。
2)低估运营成本。特别是对于那些想要向有任何法规或服务水平标准的行业销售产品的SaaS提供商。例如，HIPA可能有一些隐蔽的成本。
为企业带来真正价值的企业SaaS公司可以证明“入职”成本是合理的。SaaS公司通常是小型实体，向客户预先收取包括预售、营销、管理和技术费用的费用是很奇怪的。已建立的企业供应商、var和类似的公司已经将这种做法建立起来。我经常强烈建议企业SaaS公司在合同中加入“入职”费用。
此外，SaaS公司对他们所提供的服务及其对客户的价值有大量的了解。每个SaaS企业都需要一个咨询部门，即使只是创始人。这不仅是一个高利润收入流，咨询减少了流失，减少了竞争损失，增加了你对客户的服务价值。对于费用，售前咨询评估，可以是一个很好的机会资格的方法，使资产负债表看起来不那么丑陋。
http://www.linkedin.com/in/georgedolbier/
谢谢你的精彩见解，我同意。
咨询部门尤其突出(对于企业SaaS)，我认为“创始人”根本不够(当然，在非常早期的时候没有什么选择)。
人们倾向于逃避任何看起来像专业服务的东西，因为“它不可扩展”和“利润低”。风投同样要为这种心态负责。
的确，如果这是你的主要收入，而产品是“迈出第一步的借口”来出售时间，那么他们是对的，这是咨询公司的一个很好的模式，但这不是SaaS产品公司。
但如果情况正好相反——正如你所描述的那样——那么咨询就能确保客户的成功，这意味着确保与可参考的客户签订多年合同，这是非常有价值的，然后你把这个部门“赚钱”而不是“吃钱”放在最上面?奖金!谁会在意这个部门的“利润”是多少——这是“免费保留”，更重要的是，自筹资金的客户成功。
我认为有一件事很多人都忽略了，那就是咨询确实有助于使服务变得非常有粘性。如果您的系统与客户系统深度集成，由于咨询业务，您将在任何竞争中占有优势。他们的系统已经和你的系统交织在一起了，任何试图取代你的人很可能都必须默认地至少达到和你相同的集成级别。此外，由于公司已经为整合支付了费用，除非搬迁会带来巨大的好处，否则他们不太可能搬迁。搬迁将需要同样水平的咨询费用，或者失去当前的功能。企业不喜欢为同样的东西支付两次，他们当然也不喜欢失去当前的功能。那些意识到这一点的软件即服务公司可以利用它作为一个巨大的杠杆，真正提高整体利润。
另外需要指出的是，如果你拥有一款高价值的产品，你便需要考虑是否需要付费并将其与咨询包捆绑在一起。尤其是在追求大客户的时候，对新客户的收费确实有助于确保成功。如果公司预先支付了他们的部分费用，他们在你的服务上投入了更多。如果你只有一个简单的成本，即除非客户长时间停留，否则你就会亏损，那么客户撒下一张大网并同时尝试多个解决方案的阻力就会很小。一旦你就预付费用达成协议，并开始与他们的系统集成，你就更确定这个客户是一个好客户。这可能并不适用于所有SaaS公司和您的所有客户，但它确实值得为您的企业客户研究，因为它对营收模式有巨大的帮助，有助于提高您的粘性。
非常享受这一点——总是想知道咨询与软件(SaP或SaaS)的区别。但你没有提到关键短语“买进”——所以我会的。
阿门,胡说!我更喜欢能与公司分享的有形利润，而不是那些为公关机器加油的废话。http://bit.ly/19g86el
谢谢Jason，非常及时的洞察力——我正在深入构建SaaS预测!
以获得市场主导地位为代价而放松资金的倾向本身就是错误的。除非你所建立的技术在很长一段时间内都是独一无二的。例如谷歌。但是，如果你是一个容易复制商业模式和技术的初创企业，赔钱是不可能的。问你自己一个问题:别人需要多长时间才能复制你的商业模式?
不管怎样，这篇文章写得很好
优秀的杰森。如果你的目标是被收购或利用它推出另一条产品线，这种永久不盈利的模式在某些情况下可能行得通，但这似乎不是建立一家能够独立生存的企业的可行方式。
奔向SaaS商业模式可能有些过头了。一开始听起来很令人兴奋，因为它承诺持续的收入。但这种收入并不是永远的，因为客户取消了，因为你列出的所有费用，它不是纯粹的利润，它可能是一个低到中等的数额，而不是一个很大的数额，它会延迟很长时间，因为你每个月只能得到很少的一部分。这种延迟足以完全改变企业的运营方式。
从好的方面来看，所有这些缺点可能意味着大多数SaaS客户将在交易中获得优势。所以如果你订阅了一些服务，这是好消息。
适当贴现率的净现值可以解决所有这些问题。数学增值
Eloqua出售给甲骨文的理由是“企业营销自动化领域已经完全渗透”。
每家科技公司都在使用营销自动化，但其他行业则不然。他们已经达到了客户获取的顶峰，至少他们是这么认为的。这是卖出的好时机。
随着各大企业都在提供“营销云”服务，我们将拭目以待这一特殊领域将如何发展。
同意市场饱和是销售的好时机。实际上，就在这一点之前，因此估值可能仍然反映出更大的增长机会。：-)
当然，这只是另一个理由，说明为什么SaaS公司需要在合理的规模后实现盈利，而不是大规模。否则，你就会耗尽市场空间去发展，这就击败了任何“我们将发展为盈利”的辩护。如果增长放缓和/或变得更加昂贵，而你仍然没有利润来推动你的发展和打开新市场，你就不处于一个健康的、可持续的状态。
“稳定比增长更重要”
迈克尔•戴尔
谢谢，作为WisePops.com (saas)的创始人和首席执行官，这是非常有用的。我喜欢saas模式，但我也对按使用付费模式感兴趣，因为我相信这应该是下一步。您对此有何看法?您认为Saas模式有广阔的前景吗?
SaaS模式包括按次付费。例如，亚马逊AWS就是SaaS。
SaaS字面上的意思是“软件即服务”，指的是物理软件本身驻留在Internet上的服务器上，客户租用该软件的使用，而不是在防火墙内安装软件并一次性付费。
因此，在SaaS业务中总是有一个重复的组件——服务本身有重复成本，因此需要重复收费，而客户接受这一点。
但你可以根据使用情况调整收费，你有不同的层级，你可以有启动/入职成本，你可以提供每小时的专业服务，等等。营收模式有很多种，事实上，成熟的SaaS公司通常会同时拥有多种营收模式。
所以这不是“下一步”，它只是SaaS业务模式的一部分。
事实上，按使用付费是一个很好的模式，因为它让人们可以很容易地开始使用它(进入门槛很小，希望意味着销售成本更低)，但它有内置的MRR增长，假设客户是成功的，这在一个健康的公司将超过取消率，因此意味着公司靠自己的力量增长——因此是盈利的——只需要“花钱增长”来加速这一过程。
谢谢，完全同意。我所说的按次付费指的是没有订阅:例如WisePops是一个为你的网站创建弹出窗口的工具。今天，客户每月根据他们的需求支付费用，他们的网站的页面浏览量的功能。但我们也可以让未来的客户按弹出窗口付费，完全不需要月费。这将是一个100%按次付费的模式。从客户的角度来看，这也是一个非常有趣的模式，你不觉得吗?
不错的论点，但你对SaaS的估计有点错。用适当的估计重新运行你的数据，模型看起来并不那么黯淡。
在本文的第二部分中，您谈到了如何改进这些指标，但是您的出发点有点低。
1)每年收取25%的佣金....疯狂的谈话。通常情况下，logo的流失率为5-10%，但$$流失率通常小于5%。
2)服务客户的成本通常低于15%，而不是上面所说的30%。通常情况下，对于已经成立的公司来说，这个数字甚至更低。有很多效率可以提高。多租户架构、在线视频教程、认证顾问等。
我不知道你在看哪些SaaS公司，但我认为你把网络搅乱和取消混为一谈了。
你说典型的年收入变动是5%是不正确的。据我所知，没有任何SaaS企业的流失率达到这个水平。据我所知，没有一家公共SaaS企业的流失率达到这个水平。我知道很多生意。：-)
如果你指的是“净流失率”，那么大型、“成功”的SaaS企业“必须”拥有较低甚至为零甚至为负的净流失率，否则从数学上讲，它们不可能成为大企业。但一个新成立(即规模前期)的SaaS公司出现负净流失率的情况是非常罕见的。
关于GPM——服务客户的成本——这取决于SaaS业务。我同意，对于几乎没有客户服务的企业，这个比例应该接近15%。然而，就我在文章中强调的SaaS业务类型而言——即为企业服务，提供真正的客户服务——你又错了。客户关系管理是76%的GPM(从70%到76%花了6年时间，所以70%更常见)。伸展是71%。BV是65%。DWRE是70%。开放是65%。
所以，不，我的70%的GPM值是相当准确的，我找不到任何一家上市SaaS公司的GPM值为85%。
谢谢你的回复。再说一次，我认为这篇文章很棒。
我的数字只是我个人在我的企业中看到的，以及我从其他行业人士那里听到的。例如，在今年的bessemer SaaS十大法则中，
“表现最好的云计算公司每年的Logo流失率低于7%，CMRR流失率低于5%——其中大多数流失率是由于死亡(破产)或结婚(收购)造成的，而CMRR更新率则远远高于110%，这是由于对安装基础的增加销售。”
他们调查了过去12个月里的4000多家公司。
Pacific Crest的年度私营SaaS公司调查也印证了这一点。他们说75%的公司只有不到5%
但他们只调查了70家公司。
就GPM而言，这太糟糕了。我很高兴我们有了一场消费化的企业运动。就我个人而言，我认为我们需要高触控的登陆，但更自动化地管理活跃客户端。
你应该考虑写一篇关于公众号和私人号的文章。看起来可能会有一些有趣的区别。他们的自我选择?
继续写发人深省的东西。在企业领域拥有与之相反的观点是件好事。
感谢您的这篇文章和下面的评论。正如布鲁克斯所建议的，我也想看到更多关于私人号码的统计数据。
举例来说，我的SaaS业务是由“朋友和家人”投资的私人公司。我们有数百万的收入，但还不到数千万。我们的盈利状况良好，过去几年一直以每年+/-50%的速度增长。我们的营收流失率为7%，客户流失率为12%。我们的毛利率是81%，我们的销货成本包括客户支持(我相信客户关系管理等将其列入销售与管理;如果我们将客户支持从销货成本中剔除，我们的GM将上升到近90%)。
综上所述，我认为Jason的统计数据在方向上是准确的，他提出的“解决方案”对于那些希望在尽可能少的外部投资或债务融资的情况下建立持久的SaaS业务的人来说是合理的。
即便如此，市场显然在为营收增长付出代价，而不考虑盈利能力，因此，如果你的目标是尽快出售业务，而且你几乎有无限的现金来源，那么在不太关注净利润率的情况下，积极争取更多收入是完全有道理的。
作为一名企业家，我个人的观点(这在很大程度上受到了经济衰退的影响)是，那些拥有不盈利企业的人总是在为银行和/或他们的投资者工作，而拥有盈利企业的人则是在为自己工作。
谢谢,伟大的评论。
只有当市场相信公司还有更大的发展空间，并且公司的其他机制都很健全时，例如良好的GPM和高的LTV:CAC，市场才会奖励增长而非利润。因为盈利实际上阻碍了增长，从而阻碍了占领市场，这必然是一个大公司的目标。
一旦公司规模大了，简单的市场扩张不再是它的增长方式，他们就会把赌注押在发展更强大的商业模式上。这是目前对facebook、TWTR和Pinterest的押注。(他们是正确的吗?只有时间能告诉我们答案。)
还要注意的是，任何接受机构投资的人，即使在盈利的情况下，也不是“为自己工作”。利润无法回报投资者。
附言:客户关系管理确实包括GPM的支持——你必须为GAAP提供支持。我们在WP Engine也是如此，你们也应该继续这样做。
“客户关系管理确实包括GPM的支持——你必须为GAAP提供支持。”谢谢你的澄清。了解这一点有助于进行基准测试。
“还要注意的是，任何接受机构投资的人，即使在盈利时也不是‘为自己工作’。”大点。
很好的阅读，谢谢
saas供应商的另一种策略是将实现服务完全外包给外部提供商，避免在订阅期间摊销任何实现费用的潜在会计处理……想象一下，必须在授权协议的18个月……一周内减记$$$的实现费用。
杰森，还有一件事需要考虑的是电子邮件(Eloqua)成本的下降和额外的竞争降低了续签价格。例如，如果X公司有一份为期3年的SaaS合同，3年后电子邮件价格将下降，因此如果合同进入RFP，续订率可能会减少或持平，即使有额外的销售。这使得保持增长更加困难
抱歉，我指的是邮件价格下降，不是成本。
从另一个极端来看，我创建了一家可能是目前唯一一家盈利的自主营销自动化公司。似乎我们所有的竞争对手都在玩某种版本的Marketo游戏:烧风投钱以亏本(或多或少)获得客户。
到目前为止，我们一直避免(抵制)接受任何外部资金，这是一把双刃剑。我们的创业、盈利和良好的发展受到了祝贺。这一切很好。我们说“谢谢”。但是…
亏损经营(有意地)，在市场意识和客户获取上投入大量资金，将使我们的增长率飙升。并大幅提升我们的估值。经过几年的自我引导，草可以看起来很绿。
Marketo和他们的投资者很清楚自己在做什么。我猜他们不会(或者直到Salesforce去了别的公司才知道)。Adobe)认为他们的模式完全被打破了。他们从IPO和收购的第一天就建立了自己的业务。他们(显然)认为利润不是赢得他们正在玩的游戏的必要条件。他们为他们的投资者(至少是早期投资者)创造了巨大的价值。从他们的角度来看，至少直到最近，事情进展得还不错。
几件事:
1.我不知道投资者和高管们是否知道他们对盈利能力和指标做了什么。当然，他们知道自己是在“花钱增长”。但他们是否真的在追踪一个盈利的业务是否在有意识的支出下增长?我不太确定。
2.你应该更关心可持续性还是估值取决于你的目标。如果你的目标是建立一家真正的企业，它能产生现金，让你快乐，而且你可以选择以合理的倍数出售，那么你应该坚持到底。如果你想“碰运气”，在估值/收购/IPO策略上孤注一掷，这几乎完全不在你的控制范围之内，但如果你掷得好，你可以把1亿美元揣进口袋，那么你可以走那条路。
另一种选择是寻找那些认可你确实有盈利模式的投资者，他们愿意走一条中间道路，让你实现增长，但不是以一种打破模式的方式，并且在你的发展轨迹上的任何点退出也为投资者所接受。这一策略并不适用于大多数风险投资组合理论，但却适用于大多数天使投资者理论，前提是他们能够投入足够的资金来做出改变。
从另一个极端来看，我创建了一家可能是目前唯一一家盈利的自主营销自动化公司。似乎我们所有的竞争对手都在玩某种版本的Marketo游戏:烧风投钱以亏本(或多或少)获得客户。
到目前为止，我们一直避免(抵制)接受任何外部资金，这是一把双刃剑。我们的创业、盈利和良好的发展受到了祝贺。这一切很好。我们说“谢谢”。但是…
亏损经营(有意地)，在市场意识和客户获取上投入大量资金，将使我们的增长率飙升。并大幅提升我们的估值。经过几年的自我引导，草可以看起来很绿。
Marketo和他们的投资者很清楚自己在做什么。我猜他们不会(或者直到Salesforce去了别的公司才知道)。Adobe)认为他们的模式完全被打破了。他们从IPO和收购的第一天就建立了自己的业务。他们(显然)认为利润不是赢得他们正在玩的游戏的必要条件。他们为他们的投资者(至少是早期投资者)创造了巨大的价值。从他们的角度来看，至少直到最近，事情进展得还不错。
Jason, B2B SaaS公司不会在CAC/LTV为2.53的情况下运营，而这正是您的例子所表明的。最低是3，平均是5+。将LTV指标调整为更合理的假设将显著改善你的结果。
此外，我真的认为先抨击Eloqua是不公平的，因为它销售的产品销售周期长，需要大量的指导，然后再推销你的解决方案，只适用于产品重量轻的小型初创公司。
这是与事实不符的。他们一直都在这么做，事实上他们的LTV可能是CAC >，这是一个长期存在的问题，大多数专家都写过，因为这是一个普遍存在的问题。
例如，Hubspot经常被奉为成功、快速增长、参数驱动的智能SaaS商业模式的典范。但多年来，LTV/CAC均<2。直到2012年第二季度，这一比率才突破了4。他们发现了这一点，这很好，但在他们的大部分时间里，他们都在按照我所举的例子行事。(来源:http://www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/09/13/a-dangerous-seduction-revisited-in-defense-of-the-lifetime-value-ltv-formula/）
当然，我100%同意一个“成功的”SaaS企业不能这样运作!这是重点的一部分。
但是你所说的“平均是5+”是不正确的。只有在性能最高的水平上，我的观点是SaaS企业必须实现这一点，否则我不认为它们是可持续的。
最后，我不明白你关于Eloqua的观点。是的，这是一个漫长而昂贵的销售周期——这正是我的观点。Marketo不是“小型初创公司”的解决方案——即使对我们WP Engine来说，它的价格也超出了我们的承受范围，我们每个月在营销上的花费高达六位数。
如果你认为WP Engine本身是“为小型初创公司提供的轻量级产品”，那么这也是不正确的。事实上，我们的大部分收入并不是来自小企业。无论如何，我并没有把WP Engine作为一个反例(尽管它是!)，而是指出，我认为许多高价值的所谓“成功”SaaS企业实际上是不可持续的——即无法获得令人感兴趣的利润——我将这些企业与其他在空间和规模上相似，但有能力做到这一点的企业进行比较。
我很抱歉，但这对任何规模合理的公司来说都不是真的。他们不会以那种CAC/LTV利润率(至少对任何理性的管理者来说是这样)运营，因为这种利润率没有任何改善的迹象。
我坚持这一点的唯一原因是，我不同意你需要在3000万美元的营收下实现盈利。所有大公司(Salesforce、Workday、Box等)都在向他们进军，他们的营收远远超过了这个数字。这只是时间问题。
我对Hubspot从2010年到2012年进行了非常非常长时间的观察。你是对的，他们确实以极低的CAC/LTV运营，我可以向你保证，他们在融资时受到了很大的批评。然而，他们最大的卖点之一，也是他们能够融资的原因是，他们能够证明自己能够提高CAC/LTV，最终将比值提高到某个合理的水平，他们现在已经成功地做到了这一点。
抱歉，我并不是在抨击WP Engine;说实话，我对这个产品不是很了解。我很高兴你改进了你的网站，降低了CAC，但说实话，这些改进对你所批评的那些更大规模的公司没有那么大的影响。
这里提出了很多好的观点和很好的评论。虽然公司必须运行这些客户获取指标，但获得良好的基准是保持正轨的初始关键。了解您在SaaS开发中的位置也很重要，因为随着企业的发展，您的支出方式和支出地点也会发生变化。
以这种方式“处理好业务”之后，你可能会发现自己面对的是一个资金更充裕的竞争对手，后者在客户获取、功能开发和品牌建设上投入更多资金。另一家公司计划获得第一或第二的位置，展示每年40-50%的增长，然后被必须进入这个新的“高增长云市场”的传统公司收购。
丢失的是基本的商业模式。由于一些新的能力组合，什么被更有效地交付了?这种新的交付(提供)模式的目标市场是什么，最重要的是他们的新“空白”市场机会是什么?你所说的市场最终开始触底是非常非常重要的。因此，我想问的是，你们的SaaS是如何开辟新的空白空间的，因为这为你们提供了增长和弹性的途径。
(是的，这就不需要绝对的、令人瞠目的、挑剔的专注了:)
很棒的帖子，杰森，谢谢!
您对saas平台+服务(收费)开发特定的定制应用程序有什么想法?
我喜欢为客户的成功和入行收取+费用，我不喜欢为定制收取+费用，除非价格和毛利率很高。
前者的原因是，前端的服务意味着客户在平台上取得了成功，这有助于长期留存，这对任何SaaS公司都至关重要。这也更有可能带来可参考的客户和客户群的增长。因此，如果在所有这些基础上，顾客愿意为它买单，那么不管来自该群体的净利润是多少(只要净利润是正的)，它都是很棒的。
我不喜欢重度定制，因为这是不可扩展的。也就是说，在这一点上，你真的是一家拥有“内部平台”的咨询公司，因为它可以帮助你更好/更快/更便宜/等等。
这对咨询公司来说很好，但不是SaaS游戏。
如果每月利率都很高，而且利润很高的话，我还是会这么认为的。如果你有足够的钱，任何事情都是好主意。：-)
铅笔:这题加10分。
除了确保你的客户成功使用你的产品/服务之外，专业服务也应该成为你下一代产品发布的需求和优先级的关键贡献者。如果做得好，PS人员就像你的客户一样，忍受你的产品/服务带来的挫败感，这是升级产品以消除这些挫败感的第一步。这种经验和随后的反馈对开发团队来说是无价的。
嗨,杰森,
这里有很多有趣的对话——现金流vs盈利能力，市场类似物，留存vs收购....
我想再加两个——风险承受能力和可变成本vs固定成本。
关于Marketo董事会及其执行团队的其他一些评论也提到了风险承受能力。尽管有人认为糟糕的经济状况不应该被经受住，但许多SaaS公司都是从初创企业中诞生的，对风险的容忍度很高。在我看来，Marketo的团队只是对他们的长期经济(5年以上)有信心，并且愿意接受他们的经济还不完美的事实。我认为市场也同意，因为他们的股价已经经受住了最初的“买家懊悔”股价下跌，现在是净上涨。
投资于高增长的科技公司有很多早期固定成本。比如研发成本。随着时间的推移，更多的成本从固定成本转移到可变成本，这有助于整体长期盈利能力。
我很想听听你对2-3年后单位经济的看法。
很好的观点，谢谢。
风险承受能力是一回事，但根本无利可图的模式又是另一回事。当然，我也同意，随着公司规模的扩大，投资者需要对各种形式的亏损有一个健康的容忍度。然而，在某些情况下，“规模更大”不再是一个有效的借口。
它不再是纯粹的业务/市场/产品风险的问题，而只是一个商业模式失灵的事实。这只是一个问题，不再是一种风险权衡。
关于固定成本，我同意固定成本占收入的比例应该降低，直到达到一定的限度。例如，一家科技公司总是需要在研发上投入一些资金，可能是15%，但肯定不会少于10%，最低管理费用也会随着规模的增长而增长，如果你考虑到管理人员、办公空间、法律服务、人力资源等。
对于一家已经达到5000万美元/年以上营收阶段规模的公司来说，大幅提高GPM是极不寻常的，因此我不同意它能突然变得更好。GPM的定义是与收入成正比的成本，所以它只能通过效率创新和一些规模节约来改善。这是困难的。
另一方面，规模较大的公司普遍会随着时间的推移缓慢提高GPM。RAX和CRM的GPM每年都增加约1%(例如67% -> 68%，而不是67% -> 67.67%)。我认为这对任何规模的SaaS企业来说都是一个很好的目标，当然越多越好，但GPM的大幅跃升并不是你应该押注的东西。
杰森,
很明显，你会觉得市场不知道如何评估这家公司，他们的市值就是个笑话。为什么不把你的钱放在你说的地方，做空MKTO呢?
我可不是这么说的。
我说过，我个人不喜欢这种建立公司的行为，我希望初创公司社区能够以最终盈利为目标。
我是一个热血的资本家，我确实相信市场能够承受多少，公司就值多少。在这个问题上，我对任何人都没有恶意，但我有一个我认为更健康的观点。
最后，我绝对不相信华尔街股票的走势是基于对公司的洞察。90%的交易在两秒内完成，这一事实无疑证明，华尔街发生的事情远不止金融基本面。
“通过追加销售/升级消除取消的影响”
这是所有SaaS(和许多其他-)提供商都会犯的真正错误。通过生产人们不想取消的可靠、有用的产品来消除取消的影响。
新奇的想法对吧? !
你的方法就是SaaS公司停止增长的原因。
的确，如果取消率很高，这应该是你的首要任务，因为这意味着你没有客户重视的产品。
但取消订单的可能性总有一个合理的下限。我以后会写一篇关于这方面的文章，但是总会有一些事情，比如客户停止了他们的项目，预算消失了，客户的变化使他们不再适合你，你犯的错误导致取消项目等等。
然而，SaaS公司不可能靠净流失(即取消服务减去升级服务)壮大。每个月都有太多的客户离开。
因此，您还必须创建与客户数量成比例增加收入的流程，就像取消与客户数量成比例减少收入一样。这可能意味着病毒式传播/口碑营销，可能意味着升级/升级销售/交叉销售等。，通常以每次使用为基础。
就像网络流失的唯一组成部分是取消服务一样，SaaS公司在处于中等规模时就会陷入困境。
附注:如果你打算拥有一家小型SaaS公司，例如少于10名员工，那么就可以使用你的方法，因为你的规模很小，低取消率不会对你造成太大影响。
这一论点的根本缺陷在于——如果顾客想要一种产品，他们就会一直使用这种产品。许多SaaS/PaaS公司的用户流失率很高，正是因为我的意思——产品在某种程度上达不到预期。要么是下降太多，要么是表现不佳，要么是那种本应吸引新客户的病毒式传播的东西，最终以某种(有效的)谎言告终。显然，你需要顾客的加入，但许多人会主动地惹恼他们现有的顾客，这样他们就能保证有旋转门的顾客留存率。
这是人们应该学习的“现实世界”教训。
同样，如果取消率很高，例如2.5%/月，那么我同意。
如果他们没有，那么抱怨“公司就是不知道如何正确对待客户”是不够的。
例如，来自Moz的兰德(Rand)曾写过一篇著名的文章，称他们的高取消率扼杀了投资者的兴趣，因为这意味着他们无法成为一家大公司。
Moz是一个如何善待客户，并经营一家伟大公司的光辉榜样。
当然，有些公司是不好的，但你太简单化了。
哦，当然，如果流失不是一个大问题，那它就不是一个大问题——我知道很多公司都忽略了它，好像这是一件很正常的事情，这就是我要说的。这在S/PaaS中尤其常见——正是这些公司无法增长和盈利的原因——是我提到它的原因。
伟大的阅读。谢谢你写这篇文章!
难以置信。我希望您能评论一个商业模式向量的问题，这个问题我已经考虑了好几年了。考虑到政府/间谍/基于法庭的入侵现实和追踪5年的市场/行业反应，现在是时候认真权衡开发模式了:
具体来说，您认为某种SaaS / SaaP混合模型应该是什么样的，它将治愈(我认为是压倒性的)云信任-依赖的有毒关联——或者您认为这可行吗?你看到企业SaaP有反弹吗?混合模式的因素可能/必须(imm)包括一些法律保护模式、物理保护、分布本地化和总体独立于大网络。
我的应用程序是企业/个人盲的，至少从价值上看是这样的——而且肯定会涉及隐私问题——而不是随意的社交媒体——接近个人咨询。
我不知道SaaP是什么。如果你指的是一些在防火墙后面，而声音在防火墙外面的云基础设施，那就是RAX当前的云服务策略。当然，这不是一个应用程序本身，但应用程序开发人员可以在OpenStack上构建作为实现这一目标的基础。虽然不确定这与SaaS相比有多大的吸引力，但显然这很有趣。
软件作为产品。以下是我目前思维导图的详细执行摘要。请评论任何部分和总数。
在过去，我们并不担心被称为云的整个虚拟服务器基础设施层——这只是混淆了问题。我们过去常常用瘦客户端来考虑“网络规模不大”的网络，我提出了胖客户端的概念。
使用该模型的例子包括用于许可证验证的MicroSoft(带有XP?)。
总的想法是“大网络独立”。在这一模式的基础上，我们有Adobe的新“创意云”，它要求每30天连接一次。你可以托管你的产品，备份你的数据，存储它并实时编辑它，如果你想——或不——这都是“点菜”。“但如果你的账单被取消了，你的套房电源就会下降。非常简单和公平。
将你的公共形象发送到云端是一件很简单的事情。因此，全云计算只有两个问题:强制数据托管和强制应用程序托管。数据托管问题在我看来只是一个单独的服务——一个我通常不会订阅的服务，除非我托管一个广泛的数据场——出于这个原因在分割。
当然，在我看来，只有当你必须同步“多个(即根本不兼容的)设备”时，应用程序托管才有意义。
好了，我们只剩下一个技术障碍了，不是吗?也就是说，尝试同步是云背后的全部原因。
但我相信你也同意同步化的实施是疯狂的。它就像一个大房子，每个房间都是高度安全的区域，不让你进去——从来没有像宣传的那样工作——并要求重新认证，更改密码，阅读新的条款，什么?这是新设备吗?很抱歉您遇到了困难....谁想住在那样的房子里?我要待在我的房间里。
抛弃同步就是为什么我认为我们需要关注FAT客户端，这些客户端本质上是超级本或更好的，可以有效地由“个人用户”远程运行，这些“个人用户”需要通过他的口袋、包或车里的东西(Android或其他什么)进行连接，他不介意失去这些东西。这不是同步。所有的东西都进入一个远程操作的本地洞，然后以相当可控的方式输出到任何你想要的东西。混乱平息!
所以我看到了FAT CLIENT战略的未来——为主要操作系统Trinity开发跨平台——换句话说，就是在iPhone和云技术出现之前就存在的那种模式。我认为云对于任何企业来说都是一种误导——而“老大哥”(实际上我认为“大系统”才是你需要担心的那个)的揭露只是人们第一次看到她开着灯的裸体。
所以我们有任何可以在Apache服务器栈中运行的东西——从Javascript开始，可能是Adobe AIR，还有Java和Java -tricks。
(Add.break。任何东西)
更多的证据证明后谷歌世界空间的存在。
大点。但我忽略了最关键的一点——关心客户!与他们交谈，找出他们的问题，理解他们取消的原因等等。解决方案3非常重要，但它实际上是这个的一部分。
我看到很多公司为自己生产产品。客户希望看到结果，而不是浪费时间去阅读产品有多好。为什么马上开始使用产品这么难?
为什么发送反馈如此困难?我是一个想要用我的免费反馈来帮助他们的客户，准备好花时间来写它-那么为什么他们让我跳过这么多的障碍?很难找到链接。一张又长又傻的表格要填。长期唱起来的过程!不知道为什么没有反馈吗?
一个年轻的、用户基数小的初创公司拥有一个任何大竞争对手都无法想象的巨大优势——它可以亲自接近每一个客户!做好了就没人会取消了!问题突然就解决了。
最后为这个网站提供一些免费的反馈:)
在我的iPad上，我看到左下角有一个红色的“I”图标，覆盖了文本。我觉得它让人分心，尤其是红色。然后当我点击它扩展到几个图标时，更糟糕的事情发生了——它使文本变暗(使其难以阅读)。当我点击搜索图标时，屏幕上方会出现一个很小的搜索窗口，但主要文本仍然很难阅读。所以基本上我的屏幕上很大的空间是浪费的!当我点击搜索时，它不搜索实际的文本，而是进入谷歌搜索!为什么不在反正已经被浪费掉的地方腾出更多的空间来解释搜索的目的呢?这又是关于客户服务的!
还有一件事——由于某种原因，我无法在iPad上发表任何评论。每次键盘变成无反应!然后我发现错误控制台充满了错误!无论谁是这个网站的设计者或开发者-请检查错误控制台!
如果公司习惯于SaaS架构，他们最终可能会出现这种情况。当你决定冒险进入SaaS领域时，你必须准备好应对它所带来的一切变化和环境。
关于“病毒式增长”特征和取消的讨论非常精彩。
http://www.mycigaretteshop.net/
关于固定成本，我同意固定成本占收入的百分比
成本应该降低，直到达到一定的限度。例如，技术人员
公司总是需要在研发上投入一些资金，可能是15%
当然不低于10%，最小开销也会随着规模的增长而增长，
如果你想到行政人员，办公空间，法律服务，人力资源，
等。http://www.cigs4us.biz/
这里的讨论很好，我知道在互联网上的某个地方有一些聪明人，最后找到了一堆——所有人的精彩评论。
在我看来，杰森的观点是经过深思熟虑的，而且得到了大多数人都认为是准确的可靠数据的支持。所以…
我的问题是:是什么阻止(阻止)SaaS模型自然地演变成Jason和其他人所描述的那样?为什么这个有缺陷的模式还没有自我修复?第一批asp很早以前就开始使用了，我当时就在那里。今天在这里提出的许多观点，在你们大多数人出生之前就已经被辩论过了。
我闻到:
人类的本性
贪婪
关注短期满意度
可怜的值
懦弱的懦夫不敢在新入职费上搅局，因为他们可能会失去和一个15年客户的周六开球时间。
对他们的服务没有信心的领导，因为他们没有真正理解服务，或者因为他们的服务不能证明另一笔费用是合理的。
许多人看重的是他们的年度奖金、季度报告和在董事会会议室里的良好形象，而不是骄傲和人类的进步。
“是的，我们目前的商业模式最终会崩溃和燃烧，但也许我可以在我们到达那个点之前离开这里”——这比培养采用你们在这里提到的更明智的方法要容易得多。
我已经进入董事会，试图与他们沟通有更好的方法，并且非常谨慎地试图介绍需要改变的想法，这将是困难的，但我们需要现在就做，分享看似缓慢但肯定会沉没的船的证据(数据)。我从不指手画脚，而是总是毫不犹豫地展示数据。结果总是一样的，我们中的两三个人会加入进来，他们会私下里把我拉到一边，说:“完全有道理，我们得改变方向了。”——另外12个人再也不会和我说话了——他们都在祈祷自己能在我实施任何改变之前退休。有些人会在季度会议前拜访我，以确保我不会提交任何数据，而这些数据会让他们在开车时浪费金钱....给我留个水果篮和一张便条…说真的，懦弱的胆小鬼。这就是为什么你们这些年轻人现在在主持节目，90年代的老学生们会追随一列没有火车的火车去那个鬼地方，如果他们认为他们可以从中得到10万美元——把它留给下一个人去修理，永远不会为它浪费一小时的睡眠。在一段时间内，在任何隧道的尽头都看不到光明的情况下茫然地工作是可以接受的状态。除了Jason之外，在这里发表评论的人是否也在SaaS公司担任领导职务?(我猜杰森是)如果是的话，你是怎么回事?一切对我来说都是那么的明显....为什么要遵循这个有缺陷的模式，并认为它(这次)会对你有所不同?
马修就明白了，尤其是对白，虽然很巴洛克。这可以使站长成为可靠的广告商。”Esas faldas me parecen especulares, esos zapatos bajos, esos墨西哥宽边帽，esa mezcla modernisima de rayas con flores, con brillos。这些热门节目就是不制作。的start and the spin of the Machspeed Black ‘Round’ driver is a ideal blend for any golfer that is hunting for much more workability from their driver.The very word logo actually means which implies designing a word.Not only is the tune itself unique, but the lyrics for the Air Force song were written specifically with this branch of the service in mind.- William James, 1842-1910Photos donated to this site乔丹9号出售不以任何方式增强或操纵。
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更新
*仍在增长
*仍在亏损
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非常棒的文章,谢谢!
当你追求SaaS时，试试Amazon
亚马逊实际上是相当赚钱的，但他们把利润重新投入到增长中。他们刚刚通过公布AWS数据证明了这一点;它是历史上增长最快的SaaS部门/公司之一，目前的年营收运行率为60亿美元，利润为20%——这是惊人的利润。在他们的标准业务中，他们显然在仓库和技术等新事物上投入了大量资金。无论这些赌注是成功还是失败——显然他们两者都有——这都是真正的创新，靠盈利能力自筹资金，而不是把利润返还给股东。在宏观层面上，反映出即使在他们的规模下，年增长率也达到了惊人的20%——这几乎是其他任何公司都没有做到过的。我们都应该如此幸运!：-)
杰森
我的回答显然不够清楚。我是亚马逊和他们所做的一切的忠实粉丝。但这是同样的事情，但显然在巨大的规模上，作者本质上是在惩罚那些再投资于增长而不是获取利润的公司
非常棒的文章。如果有一个需要改进的地方，希望您使用一个图表，使其更容易理解指标的轨迹、转换点等等。我的公司通过产品和GTM帮助SaaS供应商，我一直强调他们需要推动“增强使用”，这类似于你们对升级/交叉销售的强调。我一直认为升级只是一种减少流失率的方法，即确保现有客户每月续签合同。很高兴从您的文章中了解到，升级实际上是一种积极的策略，可以将SaaS赢家与失败者区分开来。推动升级需要一定程度的咨询，我想这在文章和评论中已经得到了承认。我还相信咨询还有另一个主要优势，那就是，它可以用来创建第三方生态系统。就像sap和oracle在打包软件领域所做的那样(并将继续在SaaS领域所做的那样)，我发现SFDC / $CRM利用第三方咨询/系统集成公司在市场上扩大自身的影响力。如今，每当一个潜在客户提出CRM RFP时，5家公司都会说SFDC很棒。这在心理上提高了SFDC在潜在客户心目中的地位，否则，他们习惯了每个竞争的CRM供应商只听一两次。
对于那些通过产品内部辅导来降低入职成本的公司，你有什么独到的见解吗?我想到了Mailchimp……
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让普通的软件公司与渠道合作伙伴在接触和可扩展性方面比SAAS公司更好吗?请征求您的意见……
非常感谢这份出色的报告。
如果有人想知道更多战略管理咨询随后肯定应该在这里看到所有的信息。
再次感谢您，祝您有愉快的一天
优秀的杰森。如果你的目标是被收购或利用它推出另一条产品线，这种永久不盈利的模式在某些情况下可能行得通，但这似乎不是建立一家能够独立生存的企业的可行方式。谢谢你！是我http://bit.ly/1WizMHD
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