今年夏天，资本工厂中的一家公司制定了一项计划，要向“中型”企业市场销售产品。哦哦。
创业公司的墓地里到处都是试图瞄准这个看似诱人的细分市场的公司——客户小到聪明灵活，年轻到拥抱新技术，但大到愿意花真钱来缓解真痛苦。
这听起来好像是两全其美。但现实是这是两败俱伤。
他们还不是“小到不能灵活”，因为在50名员工的情况下，他们已经建立了很多规模比他们大一百倍的公司的繁琐流程和官僚作风。受预算和内部政治的束缚，技术变革需要昂贵的协调和再培训，而且对改变的恐惧战胜了改进带来的潜在回报。
这一切造就了一个艰巨的销售过程就像大公司一样。但虽然他们有大公司的流程和控制，却没有相应的预算;成功也没有大的回报经历了痛苦而艰巨的销售冒险。
两种情况都糟透了。
为什么会是这样呢?也许他们小气是因为他们还在由一个吝啬的小企业创始人(就像我!)经营，他还在整理用过的订书钉以节省钱。也许是因为只有几十个人，团队、部门、角色和行为的分割是不可避免的。无论是由于交流的物理限制，还是由于人类倾向于部落行为，我们陷入了半自治的孤立状态，再加上确保指挥和控制的正式流程，一个官僚机构就这样诞生了，它会自我生成，基本上无法逃避。
不管是什么原因，反正就是个沥青坑。
然后是数字游戏。美国有22万家企业拥有50-500名员工，而超过500名员工的企业只有1.8万家。这通常是追逐那些中型企业的理由——看看有多少!
但中型公司的平均员工数量是119人，大型公司是3100人，所以如果你的目标是把你的软件卖给公司里的每一个人，你必须卖出30个中型公司的软件。或者从另一个角度来看，中型企业的员工总数是2600万，而大型企业是6000万。
而且由于75个座位和750个座位的销售效果没有太大的区别，这就需要更多的工作来获得收入。
即使抛开内部机器不谈，“中型企业”这并不是一个细分市场。
“中型公司”的共同点比你想象的要少;更重要的是要知道他们在什么行业。一个100人的科技创业公司有一定的员工构成——开发人员、QA、技术支持、销售人员、人力资源等的比例——然而一个100人的塑料制造公司有非常不同的构成，例如没有软件开发人员，可能不懂技术，IT部门的负责人是一个Windows“高级用户”，运行Exchange，没有听说过谷歌应用程序，不知道如何打开“我的思科家伙”安装的防火墙的端口。
所以举个例子，如果你在卖服务器监控软件，如何卖给这两家公司，一切都是不一样的:你怎么找到他们，你在为他们解决什么痛苦，用户希望在界面上看到什么，等等。两家公司都在监控100台电脑，这只是模糊的“相同”，差异多于相似之处。
我最常听到的针对中间人群的论调是:
“小企业没有钱，大公司已经使用了根深蒂固的竞争对手X和Y，所以在中间才有机会。”
但是没有一定一个机会。也许你的竞争对手已经发现，向中间销售并不划算。
WP Engine就是一个很好的例子。我最初的想法是瞄准WordPress生态系统的“中端市场”——博主和网站足够大，以至于廉价的托管不再能提供他们所需的速度、规模和支持，但又没有大到足以让他们负担得起全职的WordPress专家，或者Automattic优秀但昂贵的“WordPress VIP”计划2500美元/月(及以上)的费用。
当然，这也有一些缺点。拥有50美元/月博客的人与拥有2000美元/月博客的人有着许多相同的问题，但支付给我们的钱却少了40倍，这可能意味着我们应该专注于高端博主。但也有很多50美元/月的博主，他们从不打电话，也从不有利润的问题保证金是伟大的(即使绝对美元利润更少)，而一个2000美元/月的博主不断地遇到新的速度和可伸缩性的挑战，因为即使是配置的微小变化，也会被每月1000万次点击放大，用昂贵的专家人力时间蒸发所谓的利润。
换句话说，正是“卖中间”的问题——小博主的预算遇上大博主的问题。
如果我们只选择其中之一，我们就可以围绕它优化其余的业务——招聘、自动化、营销、销售——也许我们应该这样做。(实际上，我们有一个理论，认为还有另一种方法可以解决这个问题，但目前只能保密。我知道，我知道，我刚说了隐藏你的商业计划是愚蠢的虽然我已经亲自和几十个人分享了我们的“秘密”计划，但在5万名RSS订阅用户面前发布它还是有点不同的……至少，还没有。)
所以我对任何“卖给中端”的人的第一反应都是一样的:恶心。如果你无论如何都要这么做，我希望你有一些不错的、可以减轻罪责的情况，真正让你成为这个规则的例外。
保持它的到来:面向中端市场的销售经验如何?你还会再做一次吗?做得更好的建议?让我们在评论中继续。
对“中端市场荆棘丛生”的21个回应
把这句话和你上一篇关于价格点高/低的顾客少/多的文章结合起来，我认为你已经得出了一个合乎逻辑的结论。
我曾经在一家中端市场的SAP实施公司工作。你可能会认为这肯定会带来灾难。他们是愚蠢的盈利，尽管，我学到了很多....
有些中小企业很灵活，确实有钱，也确实认识到自己的问题。诀窍是找到他们，然后只向他们销售产品。他们比大企业容易卖得多——例如，找到CEO就容易得多。
xc
我最近读了Mark Suster对这个问题的看法。http://www.bothsidesofthetable.com/2009/09/16/most-startups-should-be-deer-hunters/
就你的情况而言，如果小客户“从不打电话，也从不出问题”，那么管理他们似乎是划算的。我在其他面临类似困境的人身上看到的是，小客户占用了大量的支持时间。我认为这可以归结为每个细分市场的单位经济。
伟大的文章。谢谢你的分享。
我喜欢他的大致想法，但对他对“鹿”的定义的乞求、然后躲闪感到沮丧。几乎在任何决定中都有应该避免的极端情况，但知道如何找到中间地带比知道中间地带的存在要难得多
salesforce.com在这个领域成功吗?
在这个时间点上，顺丰在每一个环节都是成功的。但如果你说的是他们从哪里开始盈利的，那就是在企业级。
请哦请继续炮制这个谬论。它会让那些更年轻、更聪明、更顽强的企业家在更长的时间内陷入困境。
你如何将此与“创新者的困境”和“与非消耗性竞争”原则结合起来?
这是对低端市场的冲击，这当然和这个想法是兼容的。
此外，在职者颠覆自己的挑战与全新的初创公司非常不同。大型在位者可以做很多事情，包括冲击中端市场!我只是不认为这通常是新创业公司的最佳目标。
所以…你是说你把WP Engine搞砸了?
有些人就是这么说的!这是一个应该提出的论点，因为我们需要小心避开陷阱，比如客户支付29美元/月，也想每天打电话。
同时，我们在这里已经解锁了大规模的增长，所以感觉很对。
此外，我们一般不会把产品卖给上面描述的那些有“大公司”需求但却没有提供那么多收入的中小企业——使用我们的人几乎从来都不是拥有一个网站的120人公司，即使是那样，这是如此少的一笔钱，以至于站长可以在不征得许可的情况下做出决定。
很高兴看到“这里解锁了大量增长”这一行:-)
这几乎是压倒性的。“有问题很好”之类的，但当有一个愤怒的客户在电话里的时候就不是这样了!
我完全同意这里的观点，SMB可能不是一个完美的创业起点;主要是因为正如Jason所说的，你“夹在中间”。
我有尝试向中端市场客户销售CRM的个人经验，我可以告诉你，与企业市场相比，实施CRM所需的销售周期和时间或努力量并没有太大区别。
幸运的是，我们有足够的资金，从去年年初开始，我们将重点转向企业市场，我们的利润回到了正轨。这对我们来说更有意义的是专注于完成10万美元的交易，而不是完成10笔交易，然后只相当于1笔企业交易。
我的意思是，想象一下，即使我们在SMB市场上完成10笔交易，我们也没有足够的人力来完成所有10个实现。
也许我们的业务有点不同，因为我们主要是按服务收费，但嘿，这就是我在决定不再继续使用CRM产品后必须提供的经验，因为我们赚的钱不够;与我们今年年初刚刚采用的新解决方案相比。
如果你们想了解更多，可以在我博客下面的链接中找到
http://bit.ly/KMX8kh
如果我在几年前读到这篇文章，我就不会在2010年花10个月的时间用头撞墙，哭出沮丧的眼泪。灿烂的东西杰森!
伟大的思想。这正是为什么大型企业IT公司会把较小的交易推给渠道和业务合作伙伴。销售成本太高，无法在内部运行整个销售周期。尽管我仍然看到太多销售代表在这个市场上销售产品，他们不理解你所阐述的基本概念。