这是关于创业公司规模的基本教训

理想主义的创始人相信，当他们扩大规模时，他们会打破模式，而不是变成一个“典型的大公司”。他们的意思是:没有那些认为员工是愚蠢或邪恶的愚蠢规则，没有每件事都花了十倍于正常时间的时间，没有面对面的会议，没有聘用任何低于人才库中顶尖1%的人才，等等。

也就是说，保持一个小组织的积极特征，避免大组织的常见问题，通过保留他们现有的价值观和流程，让更多的人一起做，并像我们一直做的那样，在我们前进的过程中找出答案。

为什么他们从未成功过?为什么当你有500名员工时，这是不可能的?大规模组织转型的基本力量是什么?

从脆弱到强健

以“人均产出”来衡量，“一人团队”是最快、最有效率的团队。沟通和决策占用尽可能少的时间。也许这个工作的人是一个“英雄”——工作时间很长，对问题空间很有经验。小公司必须以这种方式运作，而且它很有效!这是他们行动迅速的重要原因。

但是，一场疾病会让产品的速度或支持的质量从英雄化为零。如果那个人离开了，你就失去了六个月的时间来招聘和重新跟上工作的速度。或者9个月，因为没有任何流程和文件——再次因为只有一个人，他不需要那些东西，因为毕竟我们进展得太快了!

或者是致命的，因为那是一个联合创始人。“麻烦”创始人是一个主要原因创业公司的死亡(尽管数据也表明只有一个创始人的公司更有可能失败，所以结论就是初创公司总是可能失败!)

一个人的团队很脆弱，但速度很快。当你还小的时候，这是一个很好的权衡，因为速度对于对抗那些随时可能杀死公司的事情至关重要。当你是一家大公司时，你可能每年有15-25%的员工流失率，更不用说疾病、假期和家庭了，同样的结构会让你立即沉沦。

因此，任何项目都不能少于三个人，再加上人员管理和某种形式的产品或项目管理。但四人团队的效率并不会比一人团队高4倍;人均生产率下降，以换取健壮性和连续性。

另一方面，当小公司因为失去一名关键员工而损失9个月，甚至内部崩溃时，大公司是稳定的乌龟，每个月都能像时钟一样增加数千名客户，并赢得比赛。

可预测性

当你还小的时候，没有必要预测功能什么时候发布。市场营销不是安排产品发布，招聘不是安排客户服务和销售部门下50名员工的开始日期。这意味着你可以——而且应该!-以快速投放市场为目标进行优化。

小公司吹嘘他们的速度是一种优势，但很容易看出为什么大公司实际上有巨大的优势。当然，当WP Engine发布一个新产品时，营销部门需要对发布日期的可预见性，但这是因为它是一个技术高超、资金充足的团队，通过媒体、活动、活动、社交媒体和新闻通讯爆发，在一周内吸引的关注比一个小公司一年可能获得的关注还要多。我们还有一支遍布全球的武装销售和支持团队，因此我们每月向7万名现有客户销售产品，以及数千名新客户，这意味着我们一个月增加的新收入比一家小公司一年的收入还要多。

然而，代价是可预测性。我们没有安排媒体，没有销售材料，也没有确保代码质量足够高，可以在第一天就大规模推广。可预见性意味着放慢速度。可预测性需要更多的估计(需要时间)、协调(需要时间)、计划(需要时间)、记录(需要时间)，以及当计划不可避免地与预测不同时调整计划(需要时间)。

健康的团队成长也需要可预见性。考虑添加技术支持团队成员的时间轴。首先，招聘是在寻找潜在的候选人。然后安排和执行面试。然后等着他们辞职休息一周。新员工的培训。然后是课堂培训。然后在他们提高技能和舒适度的过程中，与地板上的资深人士配对。然后，(比如说)四个月后，他们终于跟上了进度。

由于这需要四个月的时间，我们必须能够至少提前四个月预测技术支持的需求，因为我们现在必须为未来的需求招聘。如果我们低估了，我们的支持人员就会被太多的工作压垮，他们的生活质量会受到影响，对每个客户的服务也会受到影响;如果我们高估了，我们有太多的人，这是一个成本惩罚。当然，后者是一种比前者更好的失败模式，但两者都不是最优的，解决方案是可预测性的。

在精益和敏捷思维的推动下，这家小公司坚持认为:“未来本质上是不可预测的。事实上，天马行空的发明和执行是很难预测的。但这也是一个自我实现的预言;坚持未来是不可预测的，就是忽视了可以让未来更可预测的工作，这当然会让未来实际上变得不可预测给那个人。

小公司没有数据、客户、机构知识、专业知识，通常也没有个人经验和技能来预测未来，所以他们说这是不可能的通常是正确的。但这在原则上不是不可能的，这对他们来说是不可能的。在规模上，它成为必需的。不是因为华尔街要求它，也不是因为投资者要求它，也不是因为不可预测的组织提出的任何其他贬损的借口，而是因为它对健康的扩张至关重要。

物质阈值

如果谷歌推出了一款新产品，每年能产生1000万美元的收入，这好吗?不，这是个巨大的失败。他们本可以把数千万美元的产品开发成本，只提高0.01%的效率，就能赚到同样多的钱。

谷歌年收入接近1000亿美元，只能考虑有可能产生10亿美元/年收入的产品作为绝对的底线，如果情况比预期好，有可能增长到100亿美元/年。比如YouTube、云计算和自动驾驶汽车。

这个原则被称为“重要性阈值”，即一个项目必须交付的最小贡献是什么，才能对业务产生实质性影响。

对于小型企业，重要性门槛接近0美元。一个可以帮助你在这个月获得一些新客户的新功能是值得做的。一个营销活动每周增加两个注册用户就是成功的。几乎你做的任何事都有价值。这很简单，而且前进的感觉很好。但这很容易，因为门槛很低。

大公司的财务成功决定了一个重要的门槛。这很困难。即使是一家中等规模的公司也需要数百万美元的新产品收入，乐观情况下可能需要数千万美元。很少有产品能产生这样的收入，无论是由灵活、创新的初创公司发明，还是由庄严成熟的公司发明。作为证明，考虑到绝大多数创业公司从未达到1000万美元/年的运行率，即使有良好的产品和非常敬业和有能力的团队。

然而，在中型公司中，产品经理的工作就是发明、发现、设计、实施和培育这些产品——这是大多数企业家永远不会成功的。艰苦的工作!

招聘

员工2会加入初创公司是为了获得经验．即使大幅减薪，即使公司倒闭——这是最有可能的结果。这是值得的故事，影响，潜力，刺激，控制，同志情谊，鸡尾酒会的谈话。

200号员工不会因为这些原因加入。第200名员工的生活和职业将面临不同的风险。员工200号会对不同类型的问题感兴趣，比如本文档中列出的问题，而不是你试图理解为什么7个人买了软件，而接下来的3个人没有。第200号员工不会为减薪而工作。

小公司可以把这视为一种优势，当然，以低于市场的价格招聘优秀人才是有优势的。但是WP Engine现在有几十个(如果不是几百个的话)员工，他们在自己的专业领域比我在一家小型初创公司遇到的都要熟练得多。为什么?因为在开发了这些专业知识之后，他们发现只有在更大的环境中应用他们的技能才是可能的，也是令人愉快的。

例如，有些先进的营销技术在小公司里是行不通的，但在大公司里却很有吸引力，很有挑战性，而且对收入有影响。有些有才华的人喜欢这种挑战，他们讨厌“回到营销的幼儿园”。用每月2000美元的预算来做AdWords广告或组装搜索引擎优化的基础或只是试图让单一的营销渠道发挥作用或者被称为“增长黑客”，因为他们骗过了一次流量的增长。

但是，这对薪酬有影响，你如何找到人才，以及为什么那个人想在你的公司工作，而不是在街区的另一个能支付更多一点的公司。因此，有一个真正重要的使命是至关重要的，有有意义和有趣的工作要做，把每个人的工作和比我们任何人都重要的事情联系起来．从规模上看，这些因素更为重要，因为它们是公司的支柱，也是人才加入并留下的主要原因。

沟通

如果公司里有四个人，任何需要分享的信息都可以告诉另外三个人。每个人都可以知道一切。如果有5%的几率出现重大误解，那么这种情况就不会经常发生。

有四个几百同志们，一条信息不可能在短时间内得到可靠的交流。5%的误解几率意味着有20个人被搞混了。在软件术语中，通信挑战的规模为O(n)²）.

“松弛”不是的回答．“电子邮件”不是答案。(顺便说一下，你的电子邮件可能有40%的时候会被误解。)重复是答案，在不同的时间，以不同的形式，许多领导者都这样做，即使如此，它也不是100%。

技术与基础设施

在云时代管理1万个虚拟服务器听起来很容易。自动化一切，那么任何适用于100台服务器的流程，只要重复做同样的事情，就可以适用于10,000台服务器——这正是计算机最擅长的事情。

从来都不是这样的。Reddit花了18个月为了让“点赞数”大规模发挥作用。StackOverflow占用了4个年把所有东西都转换成HTTPS。《连线》进行了转换“仅仅”18个月。在规模上，一切都是困难的。

这些故事的模式是什么?

一个是规模使稀少的事物变得普遍．罕见的事情很难预测，也很难预防。它们通常很难被识别，有时甚至无法繁殖。这从根本上来说是困难的。

另一个是与现有技术的连续性或兼容性。新公司可以从零开始，但规模庞大的公司必须转型。新公司喜欢取笑大公司转型有多么困难，却忽略了造成这种困难的原因也可能是产生1亿美元的收入。

另一个是瓶颈。所有的硬件和软件系统都有瓶颈。在小范围内，你不会遇到任何瓶颈，或者至少你可以用简单的技术来解决增加容量．最终出现了一些困难的问题，你必须重新构建堆栈来解决它。即使是像将HTTP链接转换为HTTPS或实时更新“点赞数”这样简单的事情，也会成为巨大的架构挑战。

这不仅会减缓发展，还会增加投资。将会有整个团队专注于基础设施、扩展、部署、成本管理、开发流程等等，没有一个是客户直接可见的或由客户驱动的，但它们对于管理规模的复杂性是必要的。

降低风险的

对于一家小公司来说，最可能的死亡原因是自杀．通常是饥饿——无法获得足够多的客户(分销)来支付足够长的时间(产品/市场匹配)。但也有一些事情，比如创始人分手了，没有足够的动力来自筹资金或获得下一轮融资，不得不回去工作，等等。

在规模上，风险完全不同。WP Engine这个月没有签约数千个新客户的风险非常低。然而，其他风险不仅是可能的，而且很有可能。正面应对这些风险，是一个健康和可持续的业务所必需的，可以持续多年。

在灾难场景中承担业务连续性的风险。如果亚马逊在弗吉尼亚州的所有可用区都被禁用一周怎么办?我们多快能让所有客户恢复正常运行?即使成千上万的其他企业也在试图同时启动亚马逊其他数据中心的服务器，这种情况会发生吗?我们是否可以快速而简单地与客户沟通，这样我们的支持团队就不会因为向近10万有理由担心的客户重复相同的信息而不知所措?

风险缓解甚至可以带来增长。严肃的客户希望看到他们的供应商理解并降低风险;这种成熟成为了一个卖点。这就是为什么企业供应商不断藐视他们对SOC 2和ISO 27001的合规性。小公司会取笑这些东西，说最好的是没有必要，说最坏的是一种虚假的安全感，但当他们忙着表达这一点时，大公司正忙着签下三年数百万美元的客户。

在早期，您不需要灾难恢复计划。这不会是扼杀企业的事情，你的客户会理解一个年轻的企业是否会面临这种风险。后来，这变得至关重要，值得投资。

扩大规模的基本挑战:接受并实施从小到大的转变

这些力量导致大公司与小公司有着本质上的不同。这既不是坏事也不是好事。这是两码事。

一些理想主义的创始人认为，规模问题的根本原因是“命令与控制”的组织结构。但是上面的例子都没有提到任何组织结构。这是普遍的。这就是为什么Holacracy和Teal组织在实践中没有解决这些问题。对组织结构进行试验可能是一个奇妙的想法，但上述根本力量不会通过角色和组织的重组而被消除。

攀登是困难的，道路多雾且弯曲，持续数年，你需要的人可能是不同的，没有人能毫发无损。所以，如果你在与这些力量搏斗时遇到困难，这并不是灾难的征兆。每个人都一样。

灾难是当一家公司正在扩大规模，但领导者不欣赏这些力量，不不断地改变组织，不引进有经验的人才，认为他们可以在没有帮助的情况下自己解决问题。相反，它应该意味着新的人员、新的角色、新的价值观、新的流程、新的招聘、新的故事、新的约束、新的机会。

太多的创始人和领导者愿意相信，“让我们走到今天的是我们的重要和独特之处，因此我们应该保留。所有它。其他公司失败是因为他们“像大公司一样行事”，但我们会避免这一切，因为我们比他们更聪明。作为我们敏锐的证据，看看我们迄今为止取得的成功就知道了。我们会像过去一样，在未来继续取得成功。”

但他们错了。

应该有一些值保持不变，这是真的。否则这些都没有任何意义．但是细节必须改变．

许多创始人和领导者无法实现这种转变。这对公司是不利的，有时甚至是致命的。世界上到处都是这样的恐怖故事。这很可悲，因为这是一种可以避免的机会浪费，有时甚至是数百人年的努力。

不要成为那些警世故事中的一个。