通过“委托”进行扩展是不够的

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杰森

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创办公司是一种自私的行为。它将消耗掉未来1-10年醒着的每一刻。这是对竞争对手和现状的蔑视和不敬。这与20多岁的年轻人的生活非常吻合——年轻人充满活力，年轻到不会厌倦，没有经济或社会依赖。并不是所有自私的行为都是坏的!

年轻的创业者可能认为自己是编程、设计和销售的奇才，因为他们本身就很优秀;我做了!但很明显，这些技能并不意味着他们可以建立一个由75名工程师组成的团队，在质量和速度之间取得平衡，或者建立一个以原则为指导的国际销售团队，而不是压倒性的繁荣，或者建立一个具有声音和追随者的一致品牌，或者在损益表被缩写为“以百万计”时管理现金流。

善于自省的年轻创业者很欣赏这一点，通常他们提出的解决方案是“授权”，定义如下:我会自己做，然后我就会理解它，然后如果进一步的投资是有必要的，我就会有经验来雇佣和指导一个新人。

我年轻天真的时候就是这样做的，我看到这种模式一直在重复。这是错误的。

这种授权形式的问题在于这导致团队在实质上并不比创始人在任何事情上。这对公司来说是难以置信的限制，不幸的是，这很常见。

这实际上是一个规则的变体，如果你认为公司的某个职位没有用，那是因为你从来没有做过伟大的事在那个位置。当你在寻找一个知道你所知道的东西的人时，你并不是在寻找伟大，你是在寻找一个替代者来取代你已经不是世界级的表现，当然你会得到这样的人。

然而，作为创始人，你的工作恰恰相反:建立一个每个人都不可思议的组织，激励其他人变得更好。事实上，更糟的是:在每个岗位上雇佣比你优秀的人因为只有这样，你的组织才能增强实力和能力。

当你要建立一个更大的组织时，这个错误会更加严重，因为那时的目标甚至比个人的卓越更大，它是建立团队自己成长，创造伟大。这是一个元或递归的问题:不是创始人吸引、识别和留住优秀人才，而是创始人自己组建的团队在做这些事情。这是对“团队建设”最好的定义。

授权不是团队建设，因此它不会带来规模，也不会带来伟大。

扩大业务需要你把你最初的自私转化为对他人的授权．“委托”的意思是你仍然拥有它，但其他人做了工作。“团队建设”意味着团队被信任拥有它，有关于它的义务，可以找出并执行所有的细节，不仅要负责满足最初的期望，还要提高他们对自己的期望。

这是你在公司实现真正规模的地方。委派是你分配更小的工作，这样你就可以更英勇，因为它仍然是关于你的。但你仍然是瓶颈，即使你把脖子变宽了一点。团队建设意味着没有瓶颈，因为团队可以根据需要而扩展。事实上，最好的团队自己测量脖子，并决定如何以及何时进一步扩大。

在这个阶段，你要从脆弱转变为坚韧，从而使公司面临风险。仅通过委派，如果有人生病，就会错过最后期限。或者如果有人离开了公司，战略就没有执行。有了团队建设，你就有了团队知识。有人生病或离开公司会被纳入计划。

当你真正理解并接受这个概念的那一刻，就是你可以把枪对准自己，意识到没有人可以免受这个规则的约束的时候。对于技术型创始人来说，承认自己不是建立全球销售组织的最佳人选相对容易，但她是否愿意承认这一点呢即使她是优秀的她的工作仍然是寻找更优秀的人，不仅是在个人任务上，而且是在组建整个团队方面。

但这并不意味着最终领导者是在管理一群人，这些人都比领导者更有资格做这些工作？这不是很难管理吗，毕竟你如何与这些人争论，你如何赢得这些人的尊重和信任?是的，这就是它的意思，是的，这很难。这是你的工作，因为如果做得不够，公司就会停滞不前。

因此，把创办公司时的自私和自我中心转变为一个无私的、面向外部的、授权的、团队成长的组织，在这样的组织中，你的目标永远不是成为房间里最有知识和经验的人，因为你周围都是伟大的人，他们每个人都是这样做的。

2325个回答“通过“委托”扩展不够好”

  2. 很棒的文章，杰森。我喜欢你对发展一家真正伟大的公司所需要的人际技能和灵感的关注。这是完全有道理的，我可以看到一些领导人在下放所有责任时陷入的陷阱。年轻的初创公司创始人往往缺乏领导责任，学习的唯一方法是通过实验或聆听像你在这里分享的智慧。

  3. 喜欢这个杰森，减少自我，让自己有自我意识的好方法，我当然对你所描述的非常内疚，即使现在我们处于一个没有经理的环境中，我仍然能感觉到我的大脑想要以你所描述的方式运作。

    一个问题，你怎么去寻找优秀的人，事实上比你更好的人，就像你提到的，在这个领域没有任何专业知识?

    • 当然，这是个很难回答的问题。在这个领域，拥有一个深入而可信的网络将改变游戏规则，因为那些“真正”知道的人的推荐是宝贵的。这是一个伟大的机构投资者可以增加大量价值的领域之一，因为与令人难以置信的功能优秀的运动员保持联系是(或应该是)他们的工作。同样地，尽管大多数招聘人员没有这么聪明，但最好的(也是最贵的!)招聘人员实际上是这么聪明，这就是为什么他们应该得到过高的价格。

      关于更“自我引导”的答案:我发现伟大的人总是给你惊喜。你应该在面试中发现情况确实如此，并与该领域的其他人或你在网上读到的东西核实他们的说法或想法，应该证实这些想法。你会发现他们对抽象问题有具体的答案，这表明他们是如何思考问题的，而不是你试图验证他们的具体解决方案是否“正确”。

      伟大的人能提升周围人的水平。所以另一件事是背景调查，但你要寻找的不仅仅是“是的，他们做了这项工作”，而是你可以问“他们教会了你什么”或“他们是如何改变业务的”，并确保你得到了大量积极的答案，表明变革的力量，而不仅仅是一个技术上做这项工作的人。

      对于领导者来说，另一个重要的标志是，在过去的一两个工作岗位上为他们工作的人是否愿意再次为他们工作，通常表现为想要辞去目前的工作，来你的公司为他们工作。如果不是一名出色的员工，就很难获得这样的忠诚。

      最后，当然没有公式，从根本上说，这是一个让人左右为难的问题，但希望其中的一些内容能给我们指明解决问题的方法。

      • 非常有洞察力，谢谢你花时间列出所有的要点!我喜欢“自我引导”的方法，我认为这是最接近于在这个阶段可能对我们有帮助的方法。谢谢你杰森!

      • 谢谢，伟大的文章。

        哈哈，这确实是“一个两难的悖论”;我认为这是令人沮丧的部分，因为到最后，即使是作为领导者。我们必须自己学习它，变得擅长它，然后委派它。还是我错了?

  4. 喜欢这个哲学。你雇佣的每个人都应该比你优秀。这是真正的增长。作为一名领导者，这是你所拥有的最好的乐趣。

  7. 深刻的文章。还会再来的。

    我喜欢这个想法:“仅通过委派，如果一个人生病了，就错过了最后期限。或者如果有人离开了公司，战略就没有执行。有了团队建设，你就有了团队知识。员工生病或离职会被纳入计划。”哇。好把。你知道你在说什么。

  8. 作为一个自我引导者，我可以提供一个轻微的变化……

    当你缺乏资金时，你必须有选择性地挑选经过考验的世界级人才，因为他们往往很昂贵。例如，如果有人比我更擅长营销，他就会要求每年至少25万美元的现金报酬，更不用说股票了。不一定是分手，但我一次只能雇得起一两个这样的人。

    另一种选择?问这样一个问题:

    这个人能比我更努力更快地推动公司前进吗?

    忘掉经验甚至技能吧。花几个小时和他们在一起，问问自己:“是我在拖他们前进，还是他们在拖我前进?”

    聪明、有创造力、有动力的人会对谈话和想法产生加速效应。当我在他们身边的时候，我几乎能感觉到公司发展得更快了。每一个想法，每一次谈话都在推动一些事情向前发展。

    还有一些人似乎让一切都变慢了。你必须解释一件事十多次，他们希望你为他们做决定，他们更喜欢对别人的想法发表意见，而不是贡献自己的想法。

    根据我的经验，你应该让第一种人来填补你的公司。而且它们通常很便宜。我刚以每年36000美元的价格雇了两个。

  9. 很好的观点，杰森，我认为你在这篇文章中的论点是正确的。雇佣最优秀的人并注重团队建设是改善组织的可靠方法。然而，“群体思维”呢?虽然很少见，但如果在一个组织中出现群体思维，它可能会导致与依赖糟糕的委派相同的限制。因此，可以实施哪些策略来限制组织内群体思维的潜力?你如何积极地培养多样性，使组织作为一个内群体不至于停滞不前?

    • 由于基因。可能有一条“一条规则”可以消灭群体思维——这是一个很自然的事情，任何一个群体，无论多么混乱，都可能陷入其中。

      一种帮助是关注结果而不是“如何”，然后积极鼓励“如何”进行头脑风暴。例如，如果只有一个关于“如何”的建议，就拒绝这个条件，要求有2-3个想法，从而导致人们的想法不同。结果通常是固定的，也许这是可以的，例如“降低成本”或“增加注册人数”或其他符合需求而不代表群体思维的东西。

  10. 我真的很喜欢这篇文章中提出的概念和背后的推理。委派绝对不是扩大初创企业规模最成功的方法。然而，怎样才能吸引最优秀、最聪明的人加入一个组织呢?很明显，正如你所指出的，为了避免简单的授权，一个人必须为每个职位找到最好的，而不仅仅是个人能力的延伸。但是，如果你正在寻找在不同方面比你更好的人，你如何吸引这样的人，并确保他们能给组织带来成功?

    • 大多数工作都缺乏真正的授权。这意味着:被赋予责任，被问责，但随后又被赋予维护这些事情的自由。

      顶尖人才渴望被授权，否则你只是个小齿轮。创造力和控制力是所有刺激和乐趣的所在。当然，必须有问责制(你做了你说过要做的)和绩效要求(你实现了工作要求的结果)，但优秀的人乐于接受挑战，只要他们被委托控制如何实现它。

      所以，提供这种权力。毕竟，你应该是认真的!

  11. 嘿，杰森

    伟大的文章。我想知道你对金融方面的规模有什么看法。我们已经对现有客户进行了审核。令我震惊的是，他们中的许多人来找我们是为了帮助管理他们发展的财务方面。例如:在不妨碍人们完成工作的情况下避免乱花钱等等。在microconf之后，我一直在寻找我们可以对产品采取的“立场”，而不仅仅是“采购订单软件”。我试图弄清楚，当你开始快速增长(通过销售或投资或其他方式)时，我们是否可以围绕如何管理财务添加一些好的内容。

    除了雇佣优秀人才，你对如何在财务上授权新员工有什么见解吗?你对如何消费有什么建议吗?

    詹姆斯

  13. 这篇文章确实帮助我发展了我对授权的看法，并将授权与小企业主联系起来。

    我
    之前从没想过把委派作为团队建设。我过去常常
    陷入了委托任务的陷阱，但作者是正确的
    委派的形式只能帮助发展“一个不是物质上的团队”
    在任何方面都比创始人强。这是难以置信的限制
    公司。”正如一位评论者所说的那样，简单地说
    将任务甚至项目委派给能力与自己相当的人
    领导，那么组织就会停滞不前。相反，当你
    “雇佣每个职位都比你优秀的人。
    组织成长并向前发展。

    所以，目标不是
    委派是必要的，但是团队建设。而这需要放手。
    我并不认为这意味着要放下自我
    带来消极作用的骄傲。创始人和企业家天生自负和骄傲吗?如果我委派任务，我会成为英雄吗?我觉得这一切都是为了我吗?还是说它必须以我为中心，现在我必须放弃以前的运作方式?无论如何，我同意团队建设“意味着团队被信任拥有(目标)，有义务
    围绕[这些目标]，可以找出并执行所有的细节，并且是
    不仅要满足最初的期望，还要不断提高
    他们对自己的期望。”

    我是
    和我妹妹聊天，她大声说
    她现在的老板和行政领导“不知道自己想要什么!”
    “他们的期望不明确!”我想这是发生在
    部分原因是，他们可能没有直接让她成为更好的人
    他们是。她采取了一个很好的方法，那就是创造自己的期望
    并随着她的前进而增加，但我想知道是否所有的
    她的团队成员感到有能力做同样的事情——做得更好
    他们的工作比“老板”更重要。

    团队建设的责任是如何分担和分配的?是雇员对雇主?反之亦然?会员对会员?

    如果是的话
    领导的工作是召集和管理一群人
    比领导更有资格做这些工作的，是
    领导者应该是最擅长组织和管理的人
    团队?领导者=最好的团队建设者和教练吗?

    谁
    负责团队建设，无论是我是领导还是
    我是成员，我是成员，我是领导者，我想围绕在自己周围
    伟大，伟大的定义是其他人也想做同样的事情，其他人
    谁想和更好、更多的人在一起
    比他们在工作上更称职。因此，组织成长，
    发展，向前。耶!

  14. 通过授权扩大规模还不够好，所以这就是为什么大多数企业家和企业应该在虚拟助理上投入更多资金，以帮助提高效率，并在最后期限前完成任务。对于大多数需要在一定时间内完成的项目，Redbutler.com一直做得很好。

  15. 您好，非凡的在线期刊!例如，经营一份网络期刊需要大量的工作吗?我’ve truly no mastery in PC programming yet I had been wanting to begin my own particular blog soon. In any case, on the off chance that you have any thoughts or tips for new blog proprietors please share. I comprehend this is off subject however I just expected to inquire. Much appreciated!重新图像加上PC修复裂缝

  16. 非常棒的阅读，我觉得随着FullCast的发展，我每隔几个月就会回到这本书中。对于这些类型或建议，大多数人会点头同意，但很少有人会真正实施。特别是由于自私和自我，他们将不可避免地无法放手。谢谢你杰森。

  20. 谢谢你的文章，杰森。我认为授权有时会被误解。你可以通过分配责任来赋予员工权力，从而消除“玻璃天花板”

  30. 谢谢你的建议。文章中似乎只考虑了两种情况:
    1.由创始人雇佣的人组建团队，
    2.在疾病等影响结果的地方直接授权。
    但在“自我引导”的情况下，即使在1年内，公司也无法快速发展到实现第一种类型。你可以从头开始建立一个核心业务部门(例如开发人员)，但所有其他部门(销售、支持等)至少首先不超过1人。
    我已经阅读了上面评论中关于“引导”情况的建议，但文章本身并没有为引导程序提供良好的开发选择。这是另一个两难的情况:)
    无论如何，这是一个信任问题。当你有机构投资者帮助你组建团队，或者在你不熟悉的领域有人脉的人力资源时，这很酷。但大多数情况下并非如此。如果你的目标是雇佣比你更好的人，他们对你来说大多是不熟悉的。
    对于这种情况，这篇文章(按照我的理解)只建议了两种方法:要么委托他人，要么“组建一个团队”。后一种情况表明不要微观管理，通过失去对许多方面的控制来获得更多的自由时间(让你的员工拥有这种控制权)。
    正如德里克·西弗斯在他的书《随心所欲》中所解释的那样，这正是使他失去对公司的实际控制的原因。他实际上持有股份，但管理层认为他很古怪，想把公司从他手中解救出来。
    是的，上面的评论中也提到，管理这些人的艺术是很难的。但是，在没有相应专业知识的情况下管理公司，难道不比实施授权更有害吗?没有这种智慧，这篇文章就像那句名言中的迷你裙:揭示了许多东西，但隐藏了最重要的东西。

  32. 非常棒的阅读，我觉得随着FullCast的发展，我每隔几个月就会回到这本书中。也在这里是关于jio产品的所有信息。

  33. 绝对是一篇有趣的文章。和许多招贴者一样，我最担心的是，当你雇佣“精英中的精英”时。当然，雇佣一个技能超过我的人是有道理的;这抵消了我公司服务的任何可预见的限制，但如果你雇用了一个肯定有才华但固执的人，并且产生了冲突怎么办?我觉得雇佣“最好的”不仅仅局限于客观上拥有最多技能的人，还包括与团队合作最好的人。这就像收养了最好的看门狗去打劫，但发现自己无法亲自管理或指挥这只狗。我认为，在某种程度上，如果你是首席执行官，你仍然需要扮演“领导者”的角色，即使你雇佣的人在某些功能上比你“更好”。

    • 本周早些时候，我仔细思考了这篇文章，我觉得如果我是首席执行官，我会努力在扮演领导者和倾听我雇佣的员工之间找到平衡，因为他们在工作上比我“更好”。作为首席执行官，如果你做出了艰难的决定，但员工不同意，该怎么办?我想，说起来容易做起来难。

      • 是的，这就是CEO难当的原因之一。有时候最关键的决定是你忽略的。这个问题没有简单的答案;这就是我的工作。《关于艰难事物的艰难》一书是对现实生活中这一点最好的描述之一。

  34. 好主意。我同意创始人应该雇佣那些在公司或工作的特定领域比自己更了解的人。然而，我不确定是否要雇佣那些自认为更了解你的想法或如何执行的人。作为一名企业创始人，希望你解决的是一个让你充满激情的问题。并不是每个人都对解决问题有同样的热情，但无论在哪个领域，他们都应该比你更有能力。你的工作是确保业务繁荣，你的员工开心，因为这能提高生产力。雇佣最优秀的人，然后别挡道，因为没错，你就是瓶颈。

  35. 在当今世界，谁不授权，让我们诚实地说。团队是静态的，有期限的，有他们的人才限制。是的，如果委派，你仍然是瓶颈，但如果你能像摇滚明星一样委派，瓶颈流量到底在哪里?

  44. 科瑞报警

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