咨询公司背后不幸的数学

关于“咨询公司背后的不幸数学”的69个回复

1. Jason—虽然我同意这是一种具有挑战性的数学，并且你已经正确地列出了许多内容，但我不同意这一点:

   “但通常情况下，收取更高的费用会赶走你现有的客户群，你必须找到一批愿意花大价钱的新客户。”

   从2001年到2007年，我是一名顾问(并经营着一家不断成长的咨询公司)。我们偶尔会因为价格问题失去一个新的潜在客户，但从来不会失去一个现有的客户。当我们在2009年完全退出咨询业务时，我的工资从一开始的75美元/小时涨到了1000美元/小时，而找到/留住客户并不是最困难的部分。最困难的部分是找到能够加入团队的人，并以足够高的水平做出贡献，使他们的费率接近。至少在我的经验中，扩大规模最困难的部分是顾问本身，而不是客户或费率。

   当然，我们完全按照你的建议做了，进入了毛利率更高、规模更好的产品领域:-)

   • 太好了!如果能有一篇关于你是如何做到这一点的客座文章就太好了....提示提示!：-)

     当然，大多数人永远无法收取1000美元/小时的费用……

     • 哇,1000美元/小时?
       谁，为什么会出那么多钱?
       如果不是机密的话，我很想知道答案。我只是好奇在哪个分支/细分市场和/或哪个项目可以提供这种财务回报。

       • 哇，16.6667美元一秒!我也想知道……

   • 我同意兰德的观点。对于我们的一些客户来说，他们留住我们是为了按需获取知识，而不是纯粹的输出。我认为这是一个理想的咨询安排，因为我们不必被迫提供X个小时的咨询，客户也不会仔细审查我们的时间。当结果“向上并向右”时，他们很高兴，这就是他们花钱的原因。

     但是，话虽如此，咨询的可扩展性并不强，特别是当每个“顾问”都需要经过培训和积累经验，才能管理一个大型项目时。

     我们已经试验了20周的新模式，这是一种昂贵的、不可扩展的咨询和SEO自动化软件(如SEOmoz)的混合体。感谢Rand和SEOmoz继续为SEO行业铺平道路:)

   • 非常同意兰德的观点。

     那些每小时收费1000美元的人将开始自己的商店，你不能雇佣他们，除非他们是公司的合伙人。

2. 根据我的经验，在进入产品模式之前，咨询是必要的一步。
   一个不容易被匹配的竞争优势是市场和行业知识，只有先咨询才能获得。

3. 很棒的文章，确实强调了许多开始咨询业务的陷阱。我想在“使用和独立承包商”部分补充一点:要小心!每个州对于集成电路和雇员都有自己的特点，根据具体情况，他们通常会将你的集成电路视为雇员。这意味着，在为分包商支付更多费用之后——甚至在数年后——你可能会被补缴税款和(严重的!)惩罚，而政府却说他们是真正的雇员。例如，纽约州就有(对不受工人保险公司保险的雇员每十天2000美元的罚款)。许多企业因为这个原因而被国家破产。

4. 嘿,

   和往常一样，这是一个非常有趣和详细的论点。我的个人经历和你在一家繁忙的公司里兼职项目的想法不谋而合。由于它们不能立即创造利润，为它们挤出时间总是很难的，所以它们只在“空闲时间”出现时才会工作。不幸的是，这意味着他们很少能走出家门。

   出于兴趣，写这篇文章花了多长时间?

   • 2-3小时用于初稿，2-4小时用于编辑、美术和制作缩略图、添加标签、为主页编写简短描述等小事情。

5. 我猜英国和美国可能不一样。在这里，大多数小型咨询公司都使用分包商，还有许多相当大的咨询公司只有1到2名实际雇员。所以这是一个非常有效的模式，你不必担心拿薪水的员工的最大问题——当你没有可计费的工作要做的时候，你必须支付他们工资。

   使用咨询公司来为初创公司融资是可行的——但我认为只有在咨询和你需要做的开发相一致的情况下，它才真正有效。我遇到过不少软件公司，他们让别人付钱给他们来开发他们的产品——IBM和Oracle只是其中两个;-)但你必须注意版权/IP问题，否则你可能不会拥有结果。

   如果开发和咨询没有协调一致，你就会不断地被“臭臭工厂”拖着去解决客户的问题——毕竟他们在支付账单——这可能会让每个人都感到沮丧。

6. 杰森,

   我觉得我自己也能写这篇文章。经过反复试验，我的工作室从2名开发人员发展到14名。在这个过程中，向潜在客户证明我们的价格是合理的，这是一种学习经验。我想补充一点，当谈到合理的费率时，你可以从“增值”的角度来考虑。一个由开发人员组成的公司——一个“团队”——能够带来一些个体承包商无法做到的事情。

   1)例如，他们拥有综合技能和知识。所以整体要比各部分加起来好一点。

   2)除了人力之外，公司还可以使用和共享其他资源。我们有开发平台、颠覆、备份、灾难恢复计划、方法、培训、文档....可能是也可能不是项目的一部分，但通过使用公司而不是个人的简单事件添加的东西。

   还有其他的附加值。我，一个项目经理，担保等等-当个人不能聚集足够的资源来满足需求。

   马克

   • 完全同意。承包商可以减少管理费用，但你无法从那些对公司有更大贡献的人那里获得额外的好处。

7. 毫无疑问，你的观点是正确的。我亲身经历过，也和许多现在正试图应对它的人谈过。你忽略了其中的一部分，这让它更加复杂。一旦30美元/小时的人意识到你为他们收取100美元/小时的费用，他们的信心就会飙升，并开始怀疑为什么他们自己不能收取80美元/小时的费用?他们经常能做到，所以现在你失去了他们。所以，你能雇佣的、支付30美元/小时、收取100美元/小时的承包商，是那些并不真正值得100美元/小时的承包商，或者还没有意识到自己值这么多钱的承包商。无论哪种方式，都不是一个很好的长期解决方案，只会反咬你一口。

   当地一家高档发廊刚把所有顶级发型师都裁了。为什么?因为一个勇敢的灵魂意识到，它们的价值是它们被卖给终端消费者的价格，而不是他们带回家的40%。她离开了，开始自己工作。她所有的客户都和她一起来了。在没有营销的情况下，她的利润立即翻了一番，同时获得了对自己工作世界的控制权，从而获得了灵活性。单词传播。又有五个造型师离开了沙龙，做了同样的事情。

8. 杰森,

   感谢您写得这么好，我认为它对那些刚刚接触或正在考虑服务业务模型的人非常有帮助。

   你谈到了我在发展和退出服务业务过程中所经历的大部分商业模式和运营挑战，以及我随后在发展和退出过程中指导和咨询的服务公司的业务模式和运营挑战。

   成功的规模的一个关键方面，也是如果你转型到产品领域所需要的，是品牌发展和管理。尽管你列出的所有挑战都可以在没有品牌的情况下成功克服和/或在某种程度上减轻，但我认为，如果没有持续的品牌资源投资，要做到这一点非常具有挑战性，更不用说规模和退出了。

   技术创始人倾向于将技术实力视为决定成功的主要属性。然而，对于服务模式，特别是在已经或正在迅速商品化的细分市场，纯粹的技术能力很少是生存或成功的决定性因素。

   一个强大而有意义的品牌可以使你强调的定价、关系、客户、招聘和保留成为服务商业模式成功的途径，也可以让你的公司受到匹配良好的收购方的关注。

   道格
   @dhackney

9. 最好的解决方案?不要按小时收费。永远。
   并不是所有的结果和实现它们的方法都是平等的——每小时计费就假设它们是平等的。
   按小时计费的高端模式对某些客户是不公平的，低端模式对你总是不公平的。

   • @carol我知道许多高端顾问只按项目收费，但我也知道一些成功人士只按小时收费(比如律师)。我们提供以小时/项目为基础的咨询。

     我很想看到你们公司的一些例子来支持这一观点。

   • 哈利路亚卡罗。我设法避开了像瘟疫一样的时薪。他们立即(正如Jason巧妙地指出的)让买家和顾问产生分歧(“你不能使用更便宜的资源吗?”“你不能做得更快吗?”)，谁愿意在分歧中开始一段长期关系呢?还有一个道德困境，就是咨询顾问要想办法多收几个小时的账单，把更多的人放在他们不需要的房间里……我参加过电话会议，点名的时候有15个人，最后你能听到40个绞刑——你知道这意味着要多收25个小时的账单!

     12年来，我有一次按小时开过发票，因为这是法律规定。但是这个项目是固定价格的。是的，当我们这样做的时候，我们会承担风险，但如果你在这个范围足够好，你就可以把非常高水平的技能和主题专业知识借给你的客户，赚很多钱(1000美元/小时或更多)。

     这方面的绝对专家是Alan Weiss，这是我多年前从他那里获得的宝贵经验之一，我已经成功地将其应用于大多数情况。我犯过很多其他的错误，没错，但这是我坚持的一个。

10. 杰森,
    我还有一个问题:
    当你“雇佣同一名员工作为顾问”时，这最终不会引起国税局的问题吗?据我所知，你可以逃过一段时间。然而，如果他们定期接受你的指示，而你签发了大量的1099发票，这可能是审计的标志?

    • 你需要正确超级要小心，人们确实会把顾问当作雇员对待，并受到真正的惩罚。每个人都认为这不会发生在他们身上，但它一直都在发生。

      我在文章里的意思是只有这是一个财务比较，但你是对的，我写这篇文章的时候可能会产生误导。

11. 有趣的文章。在我工作的公司，我们通常尝试以4:1的缴费率工作，是的，客户知道现在我们(工人)有办法赚那么多钱!!

12. 的确，“草更绿”的现象可以引导小公司从咨询到产品，然后再回来(在现实开始后)。

    也许这是由于一种误解，认为企业家需要革命性的产品，或者为了竞争而忍受不合理的客户?作为Ron Popeil和其他深夜电视推销员的粉丝，我认为成功更容易通过向简单的人营销(再营销)简单的东西，而不是尝试突破性的或让每个人都高兴。

    我们发现的一个有效的建议是，将你的财务目标与任何先入为主的概念分离开来，即你的企业真正卖的是什么或他们卖给谁。不要害怕放弃任何不能给你带来大量利润的项目或客户(如果你是盈利的，如果不是的话)。就像约会一样，有时候足够自信地表现出“欲擒故纵”会让潜在的追求者对你更感兴趣。Seth Godin说过1000粉丝的概念，你在之前的文章中提到过，这对任何企业家来说都是一个很好的咒语。只要在这个60亿人口的世界上找到1000个人，然后专注于找到让他们愿意每月支付给你钱的最简单的方法。忘记一切。

    知道你从最简单的关系或产品管理中获得了稳定的收入流，将确保你有时间、精力和资源去追求更前沿和令人兴奋的工作，同时仍然保持在你的业务领域。

    当你不总是在追逐自己的尾巴试图修复复杂的bug或糟糕的关系时，你会更容易找到创造性的时间。

13. 我也经营过一家咨询公司，并最终推出了一个产品。让大多数公司无法将副产品发展起来的问题是，如果他们是为自己开发的，那么客户就会成为他们的竞争对手，而这是一个很难同时发展的客户群，以维持咨询业务的运转。

14. 很好的阅读，非常及时!事实上，我现在正经历着这一切。我是一个1 1/2的公关/营销商店，希望很快增长到2 1/2(顺便说一句，这一半是助理)。

    我正在和我的会计一起开发一个财务模型，这样我就可以准确地预测每个月需要支付什么费用，以及费用是多少。我们估计，税收、保险等都要增加员工工资的40%左右。

    要记住的一件事是，作为一个企业主，你是最后得到报酬的。如果做得好，你可能会得到一份更少的纸面工资，但仍能获得一些经济利益。例如，你可以拿出一部分利润，以公司的名义租赁(或购买)一辆汽车。这将减少你的整体税收，你可以开一辆更好的车，而且你最终不必为此付费。

    去年我只拿了收入的1/3作为工资，但并没有大幅减少我的生活方式。我只拿了我生活所需的钱(适度地)，其余的钱都投在了生意上。这帮助我降低了日常管理费用，提高了利润率。事实上，在年底的时候，我的账户告诉我，我需要在生意上花更多的钱，否则就要交更多的税(我确实交了)。

    这也取决于你是有限责任公司还是S公司，因为它们有不同的税收结构。

15. 我不明白为什么你不使用标准的140%费用率和其他许多行业的顾问使用的2.4-2.5计费倍数。

    30 * 2.4 = 72美元

    如果你足够幸运，你可以获得3倍的计费倍率，但最终它可能会落在2.55到3.0之间。

16. 其他问题(我看到过或不得不考虑的):

    在公司里，你通常必须对所有员工一视同仁。当你扩张时，你给自己的非常丰厚的福利(或者应该有，因为这些福利是用公司的税前收入支付的，如果是个人支付，则是用税后收入支付的)必须被取消，因为你不想给新员工100%的医疗/牙科/眼科/法律/会计/培训/教育等。计划。

    一个平庸的雇员或承包商就能毁掉多年来建立声誉的努力。在小市场尤其重要，人们四处走动，与其他公司的朋友交谈——你会受到指责。

    你的承包商通常对你没有忠诚——如果他们得到了更好的工作，对工作量感到生气，或者他们认为你从他们的工作中赚了大钱，他们就会离开。你必须培训新员工，面对延误，花大量时间评估情况/需求，处理愤怒的客户。

    除了项目经理和办公室费用，还会有支持人员(在公司内部或外部)。我不为去商店制作海报、挑选用品、与供应商保持联系、拜访潜在客户而收费——我将这些与个人购物旅行和杂务结合起来。员工将会按时上班，你的客户不会乐意为快递服务支付100美元/小时的费用，你也不会乐意在内部为这些不收费的任务支付60美元。使用外部服务来完成这些杂务会花费更少，但仍然是你以前从未考虑过的额外支出。

    如果你正在开发一款产品，你不仅需要在产品准备上市时获得市场营销帮助，你还需要在开发过程中获得市场营销帮助。我见过一些公司在增加市场需求的功能/改变时陷入困境(开始产品项目的内部需求与最终目标市场略有不同)。现在，在开发方面落后的其他公司可以赶上来，或者大公司可以在你恢复之前就加入进来。[另外，你可能永远无法恢复你的声誉-还记得旋转发动机吗?］

    当旧项目中出现问题时，当所有人都在其他有截止日期的项目上(或不再为您工作)时，该如何处理这些问题?这个项目没有预算，也没有员工——但你有愤怒的客户和需要解决的问题。

    你的客户会生气吗?当你把一个承包商放在项目上时——他们以为他们雇佣了你这个专家，而你给了他们这个新的不知名的承包商。要小心，让客户知道你给他们的是什么，确保他们不会觉得你使用了诱饵和开关。

    你的咨询市场是否可持续?你会有回头客吗?你的市场目前是否处于泡沫的顶端，明年你的客户将不得不证明自己的支出是合理的(昂贵的顾问通常很难向破产公司的所有者证明是合理的)?

17. 这是一个关于咨询经济学的有趣观点。我在咨询行业已经有很长一段时间了(我担任过很多职位，包括全面负责2000万美元损益表的副总裁，也曾在3年时间里创建并发展了一家咨询公司，年营业额超过125万美元，直到我们走产品路线——不成功——之前)。我想说的重点是，咨询业务已经存在很长时间了，我认为经济学已经很好地理解了。以下是一些经验法则:

    1.实际上，你的目标是平均为每名顾问支付1500小时/年的费用。对于经验较低的顾问，这一数字略有上升，而对于经验较高的顾问，这一数字略有下降。
    2.你的顾问毛利率需要在60%以上——我在2000万美元的业务中达到了73%，我们赚了很多钱。
    3.这意味着，无论你向顾问收取多少费用，都必须覆盖他们的工资，并且仍能带来60%的毛利润。如果你付给一个顾问60,000美元/年(忽略劳动力负担)，你需要60,000美元/ .4 = 150,000美元/年的账单。你必须在1500个计费小时内赚到这笔钱，这意味着你预期的60000美元/年的最低收费是100美元/小时。如果对管理费用做一些假设，那么每年的净利润率应该在25%左右，即每个顾问的净利润约为37,500美元。
    4.咨询师的时薪比客户的投入程度重要得多——也就是说，如果他们承诺每个咨询师每年提供1800个小时的咨询，你就领先了——用同样的例子，我可以以84美元/小时的价格向咨询师收取同样的费用。如果他们承诺每小时收费高，但每年的工作时间很少，那么由于计费业务之间的延迟，几乎不可能扩大规模并赚钱——小规模的业务意味着更多的销售工作(要想一年赚100万美元，你是愿意销售2个50万美元的项目，还是出售500个2000美元的项目?)诀窍是，只有在你能协商提高订婚时间的情况下，才能协商降低费率。这并不意味着每小时收费1000美元的情况不会发生(我认识一个人，他每小时收费1万美元，如果他愿意，你可以每小时支付3500美元)，也不可能以这样的价格获得高利用率(我马上想到的是律师事务所和游说公司)。这只是意味着，市场必须在那里接受这样的利率。如果你的竞争对手要价125美元，而你要价1000美元，你将很难赢得与价格较低的竞争对手一样多的咨询。
    5.因此，扩大业务规模归根结底就是要确保你雇佣的每个人每年都能支付1500小时的工资。顺便说一下，我也不认为这意味着你在持续招聘，一个很好的衡量流动率的指标是每年15 - 20%，这意味着如果你有10个顾问，你每年招聘1 - 2个。如果你是按需求招聘，那么持续招聘是一个很好的问题;如果人们把你的前门当成旋转门，那并不是因为你从事的是咨询业。

    当然，当你的业务增长时，你所说的需要更多管理费用的一切都是真的，但这并不是因为你从事的是咨询业务，而是因为你处于一个不断增长的业务中。如果你是，你就可以花钱请人来帮你解决这些非常受欢迎的问题。

    我发现，在发展咨询业务的过程中，最大的问题是启动成本——因为这不是一个资本密集型业务(没有相关的硬资产)，你必须自己为增长提供资金;现金流——你必须准备好为任何新客户的工作承担几个月的成本，直到你可以对时间(通常是每月)进行计费，开具发票，并等待任何AP延迟获得支付。

    K

18. 你提到雇佣那些可以以你的一小部分收费为你做这些工作的人。在你成长的过程中，这不会带来真正的质量风险吗?你可能需要瞄准缺乏经验的开发者。这与你在招聘初创公司一号员工时的想法一致吗?雇佣顾问也应该是一场婚姻吗?

    我认为值得考虑雇用那些利率和你的一样好甚至更好的人。利用关系和维护工作目录对许多人来说是有价值的，他们可以在忽略这些“细节”的情况下成为优秀的顾问。

19. 作为一个经营咨询公司多年的人，这一切都是正确的!尤其是，你的收费越高，你得到的不是夫妻店的东西越多，你的25页协议也就越多。一条建议——雇佣一个优秀的会计师。我的工作并没有给我们带来业务，但她确实做了很多其他的苦差事(她喜欢这样!)，这让我获得了业务，偶尔还能写一些很酷的代码。

    虽然我收取的费用远远超过每小时30美元(虽然，很遗憾，不是1000美元)，但我偶尔也会为其他公司做顾问，我觉得没问题，因为我懂得计算，如果他们为了获得客户而投标，处理账单，协商价格，做所有其他令人头疼的苦差事，那么主承包商应该分得一杯羹。只有公平的。

20. 非常有趣的帖子，我喜欢这里的讨论。我们的律师事务所不同寻常，我们像顾问一样收费(项目费率或月费率，而不是直接0.1小时的增量)，所以我们有相同的计算方法。

    有一个选项还没有人提出:与其雇佣下属，为什么不与一个实力相当的人合作呢?如果你的项目流程太多，无法跟上进度，你可以找一个已经独立完成任务但没有销售基因的杰出专业人士。许多小型律师事务所、建筑工作室等都是由2名或2名以上的专业人士组成，他们的项目都是由一个主要的“造雨人”带来的。每个人都有利润分成，任何带来客户的人都可以获得X%的提成。

    这种“同工同酬”的模式让“造雨者”可以通过发起费赚到更多的钱，省去了雇佣受薪下属的风险和麻烦。由于发起费对每个人都是开放的，人们通常会意识到客户开发需要时间、精力和一点魔力，因此发起费是公平的。

    与其他负责人合作还可以消除人们所强调的其他一些风险:被认定的雇佣、由于新员工希望合并计费率和利润率而产生的外逃风险，以及质量控制。

    主要的挑战是找到符合条件的合作伙伴。我很幸运能找到我的!

    • 苏·王说:“主要的挑战是找到符合条件的伴侣。我能找到我的，真是太幸运了!”

      是的，你很幸运。很少有合作关系能存活下来(在我们的缓慢增长和一些灾难耗尽了我们所有的资源之后，我的前合伙人，“造雨人”，指责我“拖累了公司”，当时我指出他正在启动的新项目会在产生任何利润之前就扼杀公司。我在一场非常激烈的摊牌后离开了公司，几个月后公司倒闭了。)

      我认识几十个企业主，除了一个人之外，所有人在取得任何成功之前都曾有过糟糕的合作关系。再次尝试合作的人在定义商业计划时非常谨慎，双方都有经营企业的经验。大多数人下次都选择了单飞。

21. 谢谢这篇精彩的文章。我们都生活在这样的环境中，但当你像这样计算时它确实描绘了一幅非常有趣的画面。

22. 这篇文章太棒了。我和朋友们纠结这个问题已经有一段时间了，因为我们都处于职业生涯的咨询阶段，或者正在考虑这个问题。

    虽然数字对我们来说是不同的，但这种方法是明智和可以理解的——在做决定之前，我将以类似的方式运行我们的数字。

23. 我自己刚刚做了一个类似的数学练习，但角度不同(看个人生产率，而不是每小时成本)。一旦你意识到，作为一家机构，你是按天收费的，假设每天8小时，但实际上，员工最多只能工作4-5个小时，只要你算一下。干得好!

24. 我做过独资经营者，我有过员工，从我的经验来看，我做独资经营者明显更赚钱。基于你列出的所有原因，你列出了员工的真正成本，以及寻找真正知道自己在做什么、不需要不断监督的人这一额外艰巨的任务。对我来说，我一个人工作不仅更赚钱，而且更满足于没有头痛。

25. 嘿，我将继续在一些问题上与你持不同意见。：-)

    收取更多的费用，事实上，让你做更多的事，因为你绝对是正确的，时间最终会带着利润跑掉。$50/小时* 10h = $500。100美元/小时* 5小时= 500美元。哪个更好?

    作为一名咨询师，如果你没有为不可避免的QA、与客户的来回交流或预期的意外事件填充计费时间，那么你就做错了。没有人建议你不诚实，但总有一些时间是没有计费的，因为这里是2分钟，那里是5分钟，所以你应该把它计费。

    如果你所有的假设都是正确的，我也认为你上面的数学是准确的。但我不认为你所有的假设都是正确的。比如每周工作40小时。比如休10个联邦假日。等。

    但如果你的假设和前提是正确的，那么数学就起作用了。：-)

    • 同意——为所有的东西记账，但也要为所有你已经记录的东西记账……

26. 是的。这就是我的现实。使用承包商的最大缺点是缺乏忠诚度;在你培训了他们做好工作所需的一切知识之后，他们更有可能跳槽。

    我真的认为产品渠道是产生更稳定的收入来源的关键，但我最关心的是能否以持续及时的方式支持产品。

    • 问:如果我们培训了员工，他们却离开了怎么办?
      A:如果你不训练他们，而他们留下了呢?

    • 这是对员工的一个很好的定义……

27. jason -出色的帖子真的让我审视了我们的商业模式，因为我们实际上是在尝试开发一个产品，同时使用咨询模式来谋生。

    我在解决方案部分没有看到的一个讨论是在适用时使用项目费率而不是小时费率来对冲风险。当然,这不会在所有咨询模型(特别是那些无法预测项目环比来看,必须负责家臣和每小时率)但在我们的业务,我们有一组标准的可交付成果,我们卖给客户(我们非常清楚我们将和不会做那些项目金额),我们得到我们的分包商投标工作和承诺,我们将付出代价的出来之前我们向客户提交一个提案。通过这种方式，我们可以计算出我们认为完成项目所需的时间，根据分包商提交的数据对他们进行定价，并将利润纳入客户的整体项目费率中。

    当然，对我们来说，不利的是与客户实际合作的小时数计算错误，但为了确保这种情况不会经常发生，你需要在你的合同中非常清楚价格包括什么，不包括什么。但对于许多客户(尤其是那些维护成本较低的客户)来说，当你在一个项目上投入的时间比最初出价的时间更少时，这对你是有利的。

28. 杰森——喜欢把你的产品当作另一个客户对待的想法——面对越来越多的咨询机会，我一直在努力把注意力集中在我的产品计划上——我打算试一试，然后告诉你我的进展如何……

29. 按小时计费并不是一个好办法。比尔的项目，伙计们。如果你为项目带来了很多价值，那么你就会对你的价值进行估价。如果城里只有一个做素食的好私人厨师，那么我肯定会给他们想要的价格，如果这是我需要的服务。如果我是唯一一个知道某个特定司法管辖区当地数据错综复杂的进出情况的人，而那个司法管辖区想要雇用我进行数据分析，那么我的费用肯定足以满足我所有的收入需求——包括私人厨师。

    • 这对厨师来说是个很好的建议，因为你知道制作它的材料和劳动力成本，不太可能出现大规模超支。

      在其他领域，比如为那些在建造过程中改变主意的人开发全新的软件(比如在建造过程中改变一座桥的端点)，固定出价可能是一个杀手;事实上，你会在这里(以及HackerNews)发现一些人在抱怨这一点。

      这并不是说“你应该先说明这一点”那么简单，因为它只是改变了野兽的本性。按小时计费允许客户决定他们愿意为自己的犹豫不决承担多少成本罚款，而顾问也得到了公平的补偿。

30. 我工作过的一个车间有一个内部产品项目，并使用固定的承包商来完成它。所以，你可能有一个月的合同间隔，然后再花一个月的时间购买产品。我本来不会选这些工具的，但它们很好用。最后我写了很多在线帮助和打印文档。我也做了其他的事情。我记得解决了一些最大的基础设施问题，但不知道它们是什么。我会花第一天的时间来了解项目的进度，然后投入工作。我想即使一天的开销也是相当可观的。该项目是由一个开发人员作为项目负责人来管理的。当她工作的时候，她每周会花几个小时管理产品。 When she wasn’t, she’d also do development. And, eventually the product was shrink wrapped. It was good for contractors like me, because it meant i wasn’t constantly getting new health insurance, and so on. It was good for the company, because they got their product put together on the cheap, and didn’t have to find me again for some next contract.

    这家公司的主要业务实际上是销售。他们将开发人员与需要他们的公司联系起来。所以，你会认为一旦产品完成，他们就能出售。然而，这种产品从来没有卖得很好。它建立在如何做主营业务的新范式之上。这不是一个明显的好主意。而且，由于它是用Visual Basic编写的，它的寿命有限。我会把它放在网上，但记住，我没有选择任何工具。我不知道他们是否有产品更新或bug维护的计划。一个产品可能基于一个好主意，但即使有优秀的销售人员，你也必须能够销售他们。 The full plan needs to be good, not just the idea.

31. 你要交付的是什么，计费时间还是结果?

32. 谢谢你提供的信息。我真的很欣赏你的想法。希望很快能再次收到您的来信。

33. 真的很喜欢看精彩的内容。老兄，我确实为你的想法感到高兴。我同意咨询公司背后不幸的数学。谢谢你的分享。：）

34. 你没有列出的一个选项是按项目计费。在咨询业工作了15年之后，我同意你说的很多话。事实上，如果一个顾问不能带来3倍于他们年薪的收入，那么这个模式就不能很好地运作，因为它比你所举的例子还要多。

    如果你以项目为基础(即以结果为导向，而不是以时间为导向)进行收费，你便能够获得更大的收益，因为你能够激励你的员工在更短的时间内完成任务。我并不是在暗示什么不诚实的事情。客户在得到项目中陈述的结果时付款，不管这需要10天还是10个月。这要求您对项目进行价值定价，这是一种稍微不同的销售模式。

    / /斯科特

35. 你认真写这篇文章的事实令人震惊，但你的评论认真对待它的事实令人恐惧。这里展示的数学和著名的“劳动节谬论”中展示的数学一模一样，用相同的数学“证明”一年只有一个工作日，因为那天是劳动节，所以没有人会工作(参见劳动节谬论的数学:http://www.notboring.com/jokes/work/4.htm）

    事实上，你的数学太荒谬了…最近哥伦布日放假了?你们公司有很多顾问每周工作40小时吗?很多人两天给药，然后再请两天病假/半天?你显然没有对咨询业务的理解…你甚至不提到利用的基本概念,在其中你的高薪(hr 150 - 200美元)顾问使用较低的支付的背景做了很多工作,如创建报告和演示速度越高,对于那些认为这是作弊,这是标准的做法在业界中,定价是基于customer-percieved价值,不是菜鸟顾问公司付出的代价。即使是大多数市场中价格较低的顾问，每小时的收入也超过了你假设的100美元。你假设项目经理没有账单，这说明你的分析是乏味的。你认为所有顾问都讨厌客户关系工作，因为你讨厌它，而且每个人都必须和你一样，这种假设太过幼稚。企业家讨厌经营自己的企业的观点再次证明了这篇文章是基于你不成熟的咆哮，而不是任何成熟的经验或分析。

    我猜你从未听说过“确认偏误”，这是一种心理倾向，人们倾向于接受那些证实我们最初偏见的论点，而忽略那些不证实我们最初偏见的论点……这篇文章就是这种不安的危险的完美例子。对于那些没有做数学计算或戳穿“聪明熊”推理的潜在谬误就接受了这篇胡言乱语的评论，你们真可耻!

    • 听起来你经营的是一家咨询公司，任何聪明能干的人都不会愿意雇佣或工作。

      如果你再检查一下评论，你会发现赞同意见的是其他顾问，而不是潜在的顾问。

      享受利用你的员工和客户。

      • 如果可以的话，让我对此作出实质性的答复。我认为有些假设是站不住脚的。我的经验是，大多数公司都至少有一些“风云人物”或“重量级人物”，他们既能做业务开发，也能做收费工作，还能培训和指导初级员工，并利用这些初级员工帮助他们向客户交付高价值(和高利润)的业务。虽然很少有咨询师能达到100%的计费能力，但许多公司确实有一些“现场机构”，他们有长期任务，零增量销售成本和极少的管理开销，这些长期任务可以覆盖大量未计费的时间和其他咨询师的低利用率。此外，你提到的那些每周工作60-70个小时的老板和企业家，就像我现在在一个人的店里经常做的那样，以及我在经营一家公司时做的那样，他们可以获得额外的费率，也可以弥补你在计算中使用的一些未计费时间。我也是利润分享模式的粉丝，或者说是对那些持续高利用率工作或加班的人的某种激励，我同意这可以推动盈利。我不确定我是否同意公司需要实体的方式……现在许多公司大多是虚拟的，许多公司可以使用一间会议室，或者大多数员工可以使用一间和家庭办公室。

        整个讨论的关键点在于，以我的经验来看，咨询是一种价值业务，而不是收费业务——如果客户感知到(而你正在提供)高价值，费率就会自动解决，盈利能力也会随之提高。盈利能力是一种症状，而不是一种驱动力——那些对顾问很好、帮助他们成长、专注于为客户提供高价值的公司会发展壮大，尽管杰森提到了一些表面上的障碍，而那些没有这样做的公司则会陷入他所描述的商品陷阱。

        最后，请原谅我的咆哮——Jason质疑我利用了我的合作伙伴和顾问，这让我很恼火……我仍然不同意他的结论，但应该继续讨论这个话题。

        • 我认为意见的不同来自于我们所谈论的咨询类型的不同。你指的是拥有数十名员工、雇得起“咨询顾问”的咨询公司，而正如我在文章的开头和结尾所述，我具体指的是那些认为雇佣一两个人就能轻松赚大钱的单人咨询公司，甚至更具体地说，是那些认为这样做可以资助一个产品公司的人，这是我通常写的内容。

          现在谈谈你最新的论点:

          你在别处问“告诉我我的评论哪里错了。”如果就像你自己说的那样，你得到了连续的、长期的账单，每周给>支付40小时的账单，并且严格规定有2周的假期，即使是B在做工作，给A支付200美元/小时的账单，他们也没有错。事实上，我在这篇文章中正是提出了这些观点，除了账单转换。

          所以我不确定这对你声称这篇文章不正确有什么帮助?

          我理解你的新观点，即咨询是基于价值而不是基于费率。如果是这种情况，你可以采用固定出价，然后客户同意价值是多少，不管你获得多少利润，这当然是公正和公平的，其他评论员也指出了这一点。但当你第一次说人们应该为别人的工作收取200美元/小时时，你不是这么说的。

          事实上，要回答你最后的“烦恼”——你的烦恼是可以理解的，因为我确实攻击了你——我仍然不明白这为什么不是剥削。

          具体来说:如果你在B做工作的时候把A放在发票上，那绝对是不诚实的，是对客户信任和钱包的剥削，不管这是不是“行业标准”。

          • 杰森;

            我不想拖延时间，但我从来不会欺骗客户，声称工作是由不同的人完成的……我指的是工作是由“公司”而不是一个具名的个人完成的场景。随着公司试图走出商品陷阱，我发现许多公司也在从“指定顾问按特定比率”的模式演变为“指定结果按既定价格”的模式，这种模式允许公司灵活分配任务，并允许客户有一定的空间来发展需求。我绝对反对固定出价或“不超过”定价，除非发现是如此完整，工作是如此固定，这样就可以把风险从公式中挤出来，在我的经验中，这是一个白日梦。

36. 杰森;

    基于什么?(除了你不喜欢被挑战之外)…看看我的证件:

    http://www.amazon.com/Rick-Freedman/e/B000APKF5U/ref=ntt_athr_dp_pel_pop_1

    事实上，世界各地的公司付钱给我是为了帮助他们建立和改进他们的咨询业务，世界各地的顾问都把我当作导师和教练，世界各地的机构付钱给我是为了培训和指导他们的员工，尽管我为我的服务提供了20多年的退款保证，但没有一个客户支付的钱低于我所签合同的全额价格。事实上，我是ESI International(全球项目管理培训公司)“敏捷项目管理”课程的作者，并将其教授给北约、美国劳工部、摩托罗拉和世界各地的数十个其他客户。如果你想看看那些与我有联系的被剥削的可怜工人的意见，请点击这里查看我在LinkedIn上的推荐:

    http://www.linkedin.com/in/rickfreedman

    那么，告诉我我的评论哪里错了，杰森，很高兴就此展开辩论。告诉我你的神奇数学和劳动节谬论的数学有什么不同。告诉我你在计算中把杠杆考虑到了哪里。告诉我这730亿美元的全球营收(根据高德纳公司(Gartner)仅对前10大公司的计算)来自哪里，如果这真的是一个亏损的行业。如果咨询业如此失败，请解释一下服务是如何将IBM从坟墓中拯救出来的。教我那些非剥削型公司的项目经理是间接管理人员，而不是可计费的收入创造者。让我看看那些把时间浪费在“宠物项目”上的“几百个甚至几千个”公司(这个数字是你凭空捏造出来的，否则我就吃了我的车)。用事实来支持你的主张，而不是用迷信的数学、观点、假设和道听途说。

37. 不错的分析。我是一个入门。我在6个月前注册了我的公司，想雇一个人来平衡工作。看了你的帖子后，我想了两遍:)非常不错的博客Jason!所有的文章都很有帮助。我喜欢你的建议。

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39. 我真的很欣赏你的帖子，你把每一点都解释得很好。谢谢你分享这个信息。我也很乐意阅读你的下一篇文章。
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