我们都面临着复杂的商业决策，这些决策没有一个正确的答案，但我们需要一个强有力的、有时是永久性的决策。
有时，困惑是由决策中固有的根本不确定性造成的。例如:市场将如何发展，竞争对手正在投资什么，新的营销活动是否会成功，或者重要的新员工将如何表现。
但我也见过小型创业公司、WP Engine这样的中型公司，以及大公司，即使在相对确定的条件下，也在为决策的复杂性而挣扎。如果这听起来很熟悉，下面的技巧可能会有所帮助。
区分利弊，并明确结果
首先要把“事情怎么可能是对的”(有利方面)和“事情怎么可能是错的”(不利方面)区分开来。不听从这个建议的症状是在逻辑圈里争论，抑制决策。例如，决定“我们是否应该构建特性X:”
- 如果我们增加X功能，我们将在市场上独树一帜。
- 但我们在Y功能上落后了，三个竞争对手已经有了。
- 但如果我们开发了功能Y，同样的竞争对手也会开发功能Z，我们仍然会落后。
- 但我们现在正失去业务，因为我们没有特征Y。
- 但如果我们在不同的维度上是独一无二的，那就会把对话变成特征X和特征Y。
- 但如果竞争对手已经拥有了Y，最终在X上复制了我们，那么我们就又落后了。
- .．.
所有这些说法都是真的!这就是为什么很难做出决定。
相反，让我们分开“构建功能X”的优点和缺点，并澄清这两个方面的结果:
优点:在市场上的独特地位，通过差异化赢得新的交易
缺点:没有构建功能Y，导致我们输给竞争对手
当你这样看时，决定就更清楚了。如果我们推出X特色，我们就能(通过差异化)获得更多交易。此外，我们还从差异化中获得了一些(难以衡量的)通用品牌利益。如果我们推荐Y，我们也能获得更多交易，但没有额外的好处。所以我们应该做特征X。
相反的观点可能是:如果没有特征Y，我们每年会损失1000万美元;如果我们有特性x，我们预计每年能获得100万美元。量化尽管如此，这个例子表明，即使在没有数据的情况下(这是经常发生的情况，特别是在早期创业公司中)，这种技术也能帮助我们做出清晰而明智的决定。
积极地决定，软弱地否决
让我们对我们的上行/下行过程进行更深层次的分析。让我们切换到一个新的示例，来演示这个框架的普遍适用性。
假设我们正在招聘一个高级的、有经验的职位，比如营销副总裁。“完美的候选人”是虚构的——一个在愿景、战略、运营、人才、组织结构、公司内部沟通、公司外部沟通、快速完成任务、指导等方面都是世界一流的人。所以，在决定一个特定的候选人时，很容易陷入循环，被她的优点所鼓舞，但担心她的缺点，这与“特征”讨论类似。
然而，对于领导者来说，人们普遍认为你应该根据他们的表现来招聘突出优点，然后弥补缺点利用团队其他成员的组成。这首先是因为你需要一个10倍的播放器．创业公司的创始人也是如此你的工作就是让公司里的人都比你优秀在每个位置。
所以首先你要把优点(“她在哪些方面真正与众不同”)和缺点(“她在哪些方面欠缺?”)分开。但现在我们运用了一个更复杂的观点:我们必须这样做主要是根据有利的方面来决定然后问问自己是否可以缓解不利因素．
在这个例子中，具体来说:
- 对于我们今天面临的最关键的商业问题，这个领导者将被期望解决，她在解决这些特定问题方面是世界级的吗?(因为，如果不这样做，你仍然会有关键的业务问题，所以不管你多么喜欢它的好处，或者多么不在乎它的坏处，这都是一个不招人的决定。)
- 对于这位领导的弱点，我是否知道它们是什么(因为如果不知道，你就无法计划它们)，它们是没有影响力的，还是我确切地了解我或他们将如何缓解它们?(因为人无完人，所以总会有属于这一类的项目。如果有任何缺点是你无法改善的，那就是不录用。否则，这是一个计划!)
通过将主要决策建立在有利的方面，并仅在不可行的情况下将不利方面用作“否决”，您进一步阐明了如何做出决策。
投资于上行，忽略或抑制下行
事实上，我们不只是想把“主要决策”建立在积极向上的基础上——我们想有意地在上面过度投资。
为了解释这一点，并进一步强调这些规则适用的广泛普遍性，让我们再次切换示例。现在的决定是:“未来12个月，我们应该在产品的哪些方面进行投资?”(作为练习，之后试着用“我个人的优点/缺点”重新运行这个例子，看看你是否能得到一些启发!)
假设我们用一些相对的衡量方法，把我们在六个关键领域的优势画出来:
人们自然会关注弱点。这出现在诸如“我们在市场上因为没有F而被杀死”或“我厌倦了客户的抱怨——没错!”我们在E方面做得不好”或者“20%的客户离开我们是因为我们在d方面做得太差”
因此，我们经常投入时间和金钱来减轻弱点。当然，你不能把一个灾难性的弱点变成一个超级优势，但你至少可以把它变成一个尚可的中立:
这种思路的问题在于，它忽略了一个更深层次的事实，那就是培养10倍的优势远比将弱点转变为中性更有价值。在个人、专业和产品方面都是如此。
例如，在iPhone的v1版本发布中，对其优势(如外形因素和浏览器/电子邮件体验)进行10倍的提升远比弥补弱点(如缺乏复制/粘贴，糟糕的通话体验)重要得多。
或者举个例子，作为一名工程师，如果你在一种语言/框架/问题领域非常深入，你会比把时间分散在十种不同的语言上更有效地快速生成高质量的代码。
或者举个例子，Heroku赢得了Rails开发人员的心和思想，因为它在部署/阶段/生产系统上比Rails开发人员好10倍，因此开发人员(很不情愿!)能够忍受(这是什么?然后只读文件系统，必须使用Bundler，必须使用PostgreSQL，支付过高的CPU费用，以及把你的命运系在一个平台上．
或者作为一个反例，当我们在WP引擎上有糟糕的网页设计(弱点)时，我们投资了，却得到了零回报因为事实证明，我们的文字和产品/市场契合度比设计重要100倍。
简而言之，你应该这样投资:
这说明了要将优点和缺点、优点和缺点分开，然后决定使用并进一步投资于你最大的优点和优点，同时将缺点作为设计的约束，或者在极端情况下可能会否决。
决定使用≤3个关键维度
我之前耍了一个花招。有必要把这个决定说清楚。你可能没有注意到，但你会有意这么做。
在第一个关于是否执行功能X或Y的例子中，我将其归结为“两者都能增加销量，但只有一个能增加差异性。”肯定的是,当事情简单时，选择就明确了．但从摘要之前的文本来看，这一选择并不那么明确。当然，还有其他考虑因素，比如:实施它需要多长时间，我们是否组建了正确的团队，以及惨败的可能性有多大。为什么把它归结为一个如此简单的决定是合理的?
在某种意义上，这不能有效的。任何忽略了十几个重要维度的简化都不能成为问题的准确模型!然而，如果你不过度简化，你将永远无法做出坚定而明确的决定。
要想知道原因，可以看看美国选民在2016年总统大选中面临的决定。这里有两位候选人，根据经验，他们是历史上最不受欢迎的。如果你试图就这些问题投票，你最终会发现有太多的问题需要考虑:气候、能源、健康、税收、经济、贸易、战争、教育、技术、公司、华尔街、堕胎、毒品合法化、公民权利等等。几乎不可能同意任何一个候选人的观点所有这些问题。在未来的四年里，我们不可能预测哪些问题会真正得到关注和改变;大多数情况下，政府制造的是僵局，而不是变革。这与功能X /功能Y的困境相似——太多的考虑因素，而不知道这些考虑因素中哪一个最终可能真正重要。
许多选民所做的，也许是无意识的，就是选择一些他们特别喜欢的问题，然后只投票。例如，有人可能会选择“选举被金钱腐蚀”作为一个关键问题，因此支持伯尼·桑德斯，即使他们私下里同意他的经济计划不合理。或者，有人可能会选择“社会正义”作为一个关键问题，因此支持希拉里·克林顿(Hillary Clinton)(以及她将任命的法官)，即使他们同意删除传票下的电子邮件是不合适的。或者，有人可能想“向政府机构扔一颗炸弹”，并选举唐纳德·特朗普(Donald Trump)，即使他们认为他已经并将继续说出和做一些残暴的事情。
这种简化是合乎逻辑的，也是必要的。我们之前讨论过这个问题在SaaS指标的上下文中．为了证明为什么它对复杂的决策是有效的，让我们采用一个数学方法。
想想一个在商业中常用的工具(有时也用来评估高中的人际关系):红字。这是一个电子表格，其中30个选项被列成行，12个“价值”或“重要性”的维度被列成列，选项在每个维度上被打分，一些公式将每个选项的“总价值”相加。有时你想得太花哨了，加重了尺寸，或者把值平方，使高价值的物品过重。
因为许多项目的“总价值”相差不大，所以条条框框很少能让你做出清晰的决定。这在数学上是不可避免的，因为价值有很多维度;当然，任何给定的物品都至少符合其中几个维度。你最多只能看到“聚集”，例如“这7个项目明显比那12个项目好”，但你可能不需要一个特殊的系统来弄清楚这一点。
为了了解如何弥补“准则”的缺陷，我们求助于决策理论中的另一个普遍真理:结果幂次定律。粗略地说，它的意思是:“只有几件事重要;其他一切都是噪音。”更准确地说:“只有一两件事比其他所有事情加在一起更重要。”
分析表明，这一规律适用于广泛的现象，从战争的强度，太阳耀斑活动，月球陨石坑的大小，电子邮件地址簿的大小，最重要的是，对于我们的目的，商业上的成功例如，图书销售、电影票销售和风险投资回报的成功分布。
现实生活中有很多这样的例子。在我自己的实验中，对于我们在Smart Bear的六种产品，结果是其中一家公司的收入是其他公司收入总和的10倍，因此专注于任何优先事项而不是一个产品，都是浪费时间。37Signals发现了完全相同的方程他们将产品线从至少7条减少到1条，甚至改变了公司的名称以匹配这一产品(Basecamp)，巩固了这个决定。
这意味着，在我们标题中的所有列中，可能只有一两列是重要的。因此，我们不应该制定复杂的规则，而应该选择最大化那些少数的东西，忽略其余的。不是因为我们懒惰或轻视，而是因为这几个关键的方面事实上比其他的重要得多，我们实际上在做一个贫穷的决定只要稍微考虑一下其他方面。
如果你仍然对忽略一打重要的事情感到不舒服，考虑一下:如果你把所有这些事情都视为“重要”，你最终会得到一组“好”的选择。任何客观地说，其中一个是好的。因此，如果你进一步完善你的过程，缩小到其中一个，几乎任何过程是可以接受的，因为您正在从一组已经很好的选择中选择!
然而，不可避免的是，无论你排除了哪些选项，你都可能会遭到抱怨、失望和其他人的争论，这些人在失去的选项中有一些既得利益，即使他们的利益只是因为这是他们的想法，或者他们已经迷恋上了这个想法。对他们来说，很容易说“但你的选择是什么?真的更好的?”他们是对的，但这只是因为你有多个同样好的选择。不管你做什么，总会有人这么说。所以，你不应该把这种“社会压力”纳入你的决定。
决定怎么做决定，然后继续做下去
快速做出决定是有价值的。如果第一个被证明是错误的，你通常可以做出不同的选择。
所以选择一个过程，使用它，然后继续前进。
将上行和下行分开。用一个、两个或最多三个维度来明确选择。把主要的决定建立在上升的幅度和可能性上，用下降来否决那些站不住脚的选择。记住,定义决策的条件占决策的80%，所以把你的时间投入其中吧。
即使事情进展不顺利，也不要对自己太苛刻。人生就是一场实验预测能力差，无对照组，N=1，且不能重新运行。他们不可能都是尖酸刻薄的人。
好运！