COC:考虑SaaS业务模型中取消业务的新指标

这是关于SaaS指标的新想法的系列文章的第二篇,第一部分是无利可图的SaaS商业模式陷阱

你可能知道取消业务会扼杀SaaS公司的增长。你可能知道,这是因为当你做大的时候,你很难继续快速增长,以弥补你因取消而失去的客户数量。

我有一种更好、更清晰的方式来思考这种金融影响,它能更明显地说明为什么这种“增长的逆风”比你想象的要大,也能更有力地计算出这种影响到底是什么。

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赚取一美元MRR的成本

一个SaaS公司每月增加1美元的经常性收入需要多少成本?

使用典型的首字母缩写:

CACCost,一个cquire一C客户)是获得一个完整客户的全部成本。营销和销售成本,再加上这些部门人员的全额工资,包括佣金和其他一切。

MRRRecurringREvenue)是你每个月从一个客户那里获得的收入,是所有客户的平均值。因此,MRR = R / N,其中R是你的总收入,N是你的客户总数。

因为它需要花费CAC美元来获得MRR美元的收入,

p =“赚一美元MRR的成本”=Cac / MRR

P也是“还款期”

学习SaaS业务模型指标的学生将会认识到p作为“还款期”,意思是“在客户‘偿还’成本以获得该客户之前的月数”。这就是我选择变量的原因p-在“回报期”。

有趣的是,这两种解释p都是准确的。

COC -取消的成本

假设你的月取消率, MRR为c.例如,如果你的月收入在一个月内减少了2%,c= 0.02。

现在,只是为了保持平衡在收入方面(忘掉增长吧!),你必须替换cMRR美元。每一美元的MRR都会让你付出代价p获得美元。

这就是我所说的公式COC(CostOfCancellations) -你必须花费的收入的一部分,仅仅是为了保持收入持平

COC = pc

一些例子清楚地说明了这个指标的效用:

如果您的取消率是每月2% (c=0.02),营销回收期为6个月(p=6)——这是健康的SaaS业务的典型特征——然后是收入的12%每个月将被花费保持收入平衡。

仅仅是为了防止收入缩水,这就占了巨大的比例!这不包括服务成本(客户支持和服务器),不包括间接成本,不包括实际支出成长收入,这仅仅是为了阻止缩水。

企业SaaS业务的月取消率通常较低,但回收期要长得多。1.5%的取消和18个月的回收期意味着高达27%的收入用于替换取消。

由口口相传营销驱动的无接触SaaS业务可能由于高效的获取成本而有较低的回报期,但由于缺乏人情感而有较高的取消率。我知道一家著名的SaaS公司,它的还款期为2个月,但取消率为5%——这相当于收入的10%。

如果你仔细想想,这其实很不错。每月5%的取消意味着他们每年50%的收入被取消——高得疯狂!——但非常低的获取成本意味着公司仍然只花费10%的收入来保持平衡,当然,额外的10%的收入用于营销,使他们以合理的速度增长。

重要COC教训#1:三个指标很重要,而不是一个

对于大多数SaaS企业来说,COC的巨大规模应该是一个警钟。COC费用通常与研发或G&A一样高——这是一个疯狂的数字,无利可图,因此费用线是站不住脚的。

SaaS企业必须不断努力降低COC。因为定义很简单,很明显,降低COC意味着减少取消和降低p,而降低p意味着降低CAC和增加MRR。

这是许多SaaS运营商的关键洞见,因为典型的指标文献只关注降低取消率,这只是故事的三分之一。此外,除非你还没有达到产品/市场匹配,否则与降低CAC(更聪明的活动,优化的登陆页面,自助销售/入职)或提高平均MRR(不同的定价等级,新产品或服务的附加组件)相比,取消率通常很难改变。

例如,我的公司WP Engine每月的取消率低于2%。这对于托管行业来说是很低的。此外,当我们调查那些在前90天之后取消的客户时,最常见的取消原因是“项目结束”。也就是说,这不是我们可以通过改变内部事物来影响的。

因此,就降低COC而言,投资回报期是我们关注的一个更明智的地方。事实上,我们的CAC也已经很低了,由于我们可爱的客户给予我们的巨大口碑。(现在你知道我们有多感激了吧!)但也许我们应该在继续优化付费广告活动的同时,加大口碑传播力度。那么MRR呢?我们已经开始向想要安全站点的客户出售SSL证书,这带来了增量收入(以及更好的客户体验,因为我们为客户处理这些混乱,包括每年更新和重新安装证书)。

再举一个例子,以5%的取消率为例,传统的指标文献会说这对增长造成了“不可能的逆风”,但他们的COC比典型的企业SaaS业务更好,这表明一个非常好的回报期可以压倒一个糟糕的取消率。

重要的COC教训#2:零净流失率胜过CAC和MRR

标准的SaaS指标文献确实提供了一种对抗取消“逆风”的重要方法:向上销售现有客户。如果你有2%/月的取消,但如果平均来说增加MRR以每月1%的速度增长,比如客户升级到更大的层级,增加更多“座位”,购买附加组件,购买高级支持等等有效地你每个月只损失1%的MRR,而不是2%。

因此,上面的c并不是真正的取消率,而是所谓的“净流失率”,即取消率减去追加销售率。最强大的SaaS公司的净流失率为负!

你可以在《COC》中看到接近零净流失率的效果:如果c为零,COC也为零,这意味着“恢复平衡”不需要任何成本。唷!

另一个事实是:就“不萎缩”而言,突然p因此CAC和MRR根本不重要!当然他们这对健康的收入和低成本的增长很重要,但至少在“逆风”的意义上,它们会消失。

这突出了一个事实实现零净流失率是你能做的最有力的事情就COC而言。既然我们刚刚谈到了“取消率”有一个下限,那就是你必须开发向上销售的途径。

当然,负的净流失率是一种红利。它也会导致COC为负,这可以被解释为直接增加了利润率,就像一个正的COC会极大地减少利润率一样。

COC:一个新的SaaS标准度量

典型的SaaS指标文献是这样描述的:“随着SaaS公司规模的扩大,增长率会下降,但取消率不会下降。这意味着,在取消业务带来的逆风中保持领先变得更加困难。因此,你需要努力实现净流失率为零,如果你不这样做,你就无法建立一家大型SaaS公司,当然也无法盈利。”

这是真的,但从COC的角度来考虑,是一种更容易理解如何定义“逆风”、当前“逆风”到底有多大、“逆风”的真正组成部分的方法,从而为你指明了在减少网络波动的同时如何减少逆风的方法。

特别感谢完美的saas指标博主乔尔纽约(去读吧!)来审阅这篇文章的草稿。

对“COC: SaaS商业模式中考虑取消业务的新指标”的39个回应

  1. 这很有趣。我最近一直在关注用户流失问题,但并没有真正像这样看待它。也就是说,我倾向于按渠道看投资回收期,每个渠道都不一样。我从现有资源中获得了大量不需要每月花费的客户,所以如果包括所有新客户并平均所有内容,我的回收期将少于一个月。显然,我想要按渠道来看,但如果有更大比例的资金来自我没有积极花钱的渠道,那么平均起来又有什么价值呢?

    • 当然你应该通过通道来测量CAC。我喜欢用回报周期来衡量这种有效性。这是如何操作的,也就是每天。

      从整个公司的角度来看,它也很有用,因为它可以理解对增长和盈利能力的宏观影响。

  2. 好的文章!

    我认为关键在于增加MRR来抵消,而不是消除成本和流失。这是有道理的。但是,您提议通过附加服务来实现这一点,这将固有地增加您的CAC。管理这些讨厌的SSL证书是有成本的。因此,我们假设MMR仍将超过CAC,但差距或比率不一定消除,但有希望增加。在我看来,你仍然需要在用新产品控制CAC的方式上发挥创造性。如果您必须为公司增加一个新部门和10名员工,以获得MMR的边际收益,那么如果您看到取消业务的意外激增,那么开销可能会在未来造成问题。因此,部分原因可能是增加利润率极高、运营成本较低的追加销售。

    我还发现Joel的一些方程很有趣,特别是在建模最大客户数字时:
    http://chaotic-flow.com/saas-metrics-guide-to-saas-financial-performance/

    • 好问题。我也有一样的。特别是在企业SaaS方面,推动升级以抵消客户流失的成本肯定是存在的(我见过与获得新客户相关的销售成本(而不是营销成本)一样高的成本)。

      在计算零/负净流失率的影响时,您将如何考虑这些成本?

      • 谢谢你们俩,聊得不错。

        我同意,如果CAC在增加MRR方面很高,应该考虑到这一点。然而,追加销售的CAC通常远低于初始销售。新企业客户的销售成本不可能与升级的成本相同;通常情况下,追加销售应该来自客户经理或特殊销售团队。这对中小企业或消费者来说可能是正确的,但在这种情况下,你不应该使用销售人员来进行追加销售——你需要低接触销售来进行低成本销售。

        此外,要记住,“追加销售”通常是你可以首先向新客户销售的功能,这意味着增加所有MRR,包括边际新MRR,这是非常有影响力的。

        的确,一家公司最终能够轻松成长的规模总是有一个限制。不仅仅是因为流失和其他成本——尽管肯定也是如此——而是因为随着市场渗透率的增加,可以获得的东西越来越少,饱和的渠道会增加CAC,等等。

        这就是为什么那些持续大规模增长的公司会在优化SaaS指标的狭隘观点之外进行创新。建立生态系统(例如salesforce.com的sforce),扩大市场(例如salesforce.com现在在首席营销官办公室甚至首席信息官办公室努力,或者微软创造XBox),当他们真的很聪明时,在别人之前颠覆自己(例如亚马逊的Kindle)

        • 我认为这个字符串的教训是一个乘积。这意味着,如果追加销售/升级(以及最终更新)的成本很高(可能有一个很好的方法来对初始CAC进行基准测试),那么与其试图找出一种方法来在指标中反映这一点,不如花时间认真审视你的产品。为什么它不能推动更容易的升级?这是功能问题吗?定价结构问题?可用性问题?意识的问题?等等……

          感谢精彩的帖子和对话!

  3. 这是考虑与增长相关的成本的一种有趣方式。我发现很难相信每月的数据就能得出任何结论,因为我的生意是季节性很强的。但由于我的转换数量有所下降,而不是归结于单一渠道,这有助于平均出一个整体率,以了解底线(预计增长和盈利能力),而COC有助于这一点。

    • 正确,对于季节性业务,您不能使用月度数据。要做到这一点的一种方法是首先对季节变化进行标准化,但是(a)小企业中有太多的可变性,无法精确地做到这一点,(b)由于不同类型的人有不同的期望,组件数字可能会在整个季节中发生变化。

      你可能需要按年或与去年同期进行比较。这意味着你无法快速获得数据更新。但你别无选择!

      • 对,就大局而言,我看的是同比数据,而就战略决策而言,我看的是去年同月数据,然后比较几个月之间增长率的变化,看看它是如何发展的。

  4. CAC不应该是“每月”全部的销售和营销成本加上销货成本吗?许多SaaS解决方案都有较高的OEM、托管或支持成本,应该予以考虑。在MMR中,如果收入可以根据交付或合同条款延期,那么账单而不是收入会是更好的因素吗?在SaaS估值中,现金流不是EBITDA。

    • 不。(-)但是谢谢你提出这个重要的观点。

      你所得到的是“偿还CAC”应该被认为是毛收入,即“收入减去销货成本”,也被称为“MRR x GPM”。因为如果销货成本是收入的50%,平均订单是50美元/月,平均CAC是150美元,我上面定义的还款周期(p)是3个月,但你的观点是,不,是6个月!

      所以当你谈到“营销回收期”时,我完全同意你的观点。从这个意义上说,我上面所说的“这与营销回收期相同”是不正确的,尽管几乎所有的文献都在谈论以收入月为单位的营销回收期,而不是以总收入月为单位的营销回收期,所以我是在与通常的定义保持一致。

      然而,对于COC,总收益的回报并不是正确的计算!它确实是文章中定义的p。

      原因是,它计算的是最高收入的重置成本,而不是最低收入或总收入的重置成本。

      不管GPM如何,如果p=CAC/MRR=3,那么就需要花费150美元才能重新获得每月50美元的顶线收益。因此,如果$c取消,它将花费$p*c替换,以美元为单位。

      希望这有意义!

  5. 这很有意义,并为我们更好地微调SaaS模型提供了一些见解,因为我们都知道这不是一个容易玩的游戏!:)

  6. Jason,你似乎在说最好的SaaS业务根本不是SaaS。你所描述的看起来像你想要向客户销售经典产品,因为这样你可以立即提取价值,并且你想在以后向相同的客户销售不同的产品或升级。

    如果它长得像鸭子,游得像鸭子,叫得像鸭子……

    • 我绝对不是这么说的。

      没有什么比“立即提取价值”更重要的了。SaaS模式允许业务随着时间的推移而改善,实际上与现有客户相比有更好的财务状况——这是传统公司无法做到的。而且——至少在理论上——你能从一个成功的客户那里得到更多的钱。

      相反,SaaS业务当然有一些重要的方面会让它们陷入困境,或阻止它们盈利。你必须对此保持警惕,而且很难准确跟踪,因为所有的财务数据——收入和成本——都是随着时间分散的,而且有些事情(取消,但另一方面,升级)可能会在这个过程中发生。

  7. @asmartbear:disqus,今年我终于让我们的团队从我们的业务中得出了所有的指标。我学到的一件事是“最强大的SaaS公司的净流失率都是负的!“从现在起,我将不再因为员工流失问题而痛打我的团队。(但我会因为客户的负面评价而痛打他们)

    我认为你补充了一个很好的观点,即一些流失是不可控制的,如“项目取消”。经过反思,我们有类似的“软件平台改变”以及我们开始了更长的企业试用期。

    伟大的阅读:)

    ~克林特
    @cazoomi

  8. )我对你上面的史诗指南印象深刻;你真的
    实现了可分享的史诗级内容的目标。

    谢谢你为我们总结一切。

    设计

  9. 嗨,杰森,谢谢你的精彩帖子!只是一个简单的问题,你是如何计算“每月5%的取消意味着每年50%的收入取消——高得离谱!”中的50%的?应该是5%/月x 12个月/年=每年取消60%的收入?谢谢!雷

    • 不是5% x 12。百分比是累积的。所以,从“留存率”的角度来看,在第一个月你留存了95%,然后第二个月你留存了95%,以此类推,12次,也就是0.95^12,这样你就只剩下54%。我把文本四舍五入到50%。

  10. 我们目前正在制定2014年的预算和SAAS指标。我们有合作伙伴/联属公司协议,我们被要求根据MRR每月支付经常性佣金。在计算获取成本时,我们是否应该将经常性佣金的全部成本考虑在内?

    • 不,你需要从你的GPM中剔除,而不是CAC。当它在客户的生命周期中反复出现时,它就不是CAC中所说的“一次性费用”,而是指GPM的“重复费用”。

  11. 我一直在寻找像你这样超越增长和招聘的人。简单地说,增长质量的想法很有趣,它开启了一种完全不同的方法。期待你下一步的想法。

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  14. 嗨,杰森,谢谢你的帖子。我有两个问题:

    1、我想问一下,如果我们也从使用我们软件的客户那里收取%的销售佣金,这部分是否包括在MRR中?LTV如何?

    2、因为我们有三个包,如果一个客户从包A升级,我们是否可以将其计算为包A的流失和包B的新客户?因为我发现这是非常复杂的构建所有三个包一起跟踪。

    谢谢

    • 1.如果是收入,它会重复出现,记入MRR。然后是LTV。如果它不是经常性的,它就是收入,但不在MRR中。如果你能够粗略地估算出游戏的生命周期,那么我认为加入LTV是可行的。否则,我会认为它是“奖金”收入,它取决于你的损益表,而不是你的循环指标。

      2.升级不是客户流失,而是客户增长。从会计的角度来看,您可能需要将其标记为一个计划取消了,另一个计划启动了,但从度量的角度来看,您不会将其视为失去了客户。

  15. 杰森,谢谢你的帖子。

    我有两个问题:

    1.上面,你说p是“=赚取一美元MRR的成本”,但p不是以月为单位吗?这怎么可能是“成本”,或者我遗漏了什么?(随后的解释,p是一个以月为单位的回收期,对我来说更有意义)

    2.在计算c时,我应该使用整个客户群的取消率,还是应该使用最近的队列?我记得我在另一篇文章中看到过使用月度队列——以我为例,对整个客户群进行平均,可以得到较低的取消率,因为有一些老的、忠诚的用户,但在最近获得的用户中,由于付费营销的推动,取消率较高。

    你的任何见解都将非常感谢!

    • 谢谢你!答案:

      1.是的,两者都是!这是这个度规有趣的地方之一。从数学上来说,它既是以月为单位的投资回收期,也是你每月赚取1美元的经常性收入所需要花的钱。就像你可以使用几何或向量数学来解决同样的问题,取决于哪个更方便,同样地,只要适合你的思维模式,你可以使用任何一个定义。

      2.考虑c有很多种方式,取决于你用它做什么。我认为队列分析是了解客户实际情况的最佳方式,以及这种情况是否会随着时间而变化。但是,如果你只是粗略地计算LTV等内容,那么使用混合比率(游戏邦注:即不管年龄如何,所有用户的取消率)就很简单了,而且LTV指标也没有比这更精确的了,所以这也没什么问题。真的,在我看来,“不同问题用不同的c”是最好的。例如,看看最初30天或90天内取消的计划,就能理解为什么人们没有开始成功。另外,看看一年后取消约会的情况——那将是完全不同的原因,导致你的行为方式也有所不同。正如你所说,在营销渠道上,这样你就能更准确地了解每个活动的真正长期投资回报率,从而知道在哪里投入更多的资金和时间是最好的。所有这些东西都非常有价值,因此证明了不存在“一个真正的c”,而是针对不同的、同样重要的问题的不同指标。

      • 谢谢!在不同的情况下适当地使用p和c听起来是一个有用的方法,我会试试这个。

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